La revolución 4.0 y sus melodías

VEB Robotron Elektronik Dresden, 1974 | Bundesarchiv

VEB Robotron Elektronik Dresden, 1974 | Bundesarchiv | CC-BY-SA-3.0

El concepto «Industria 4.0», también conocido como revolución industrial 4.0, industria inteligente o ciberindustria del futuro, hace referencia a una nueva forma de organizar los medios de producción caracterizada por una fusión de tecnologías que está difuminando las líneas entre el esfera física, digital y biológica. Supone la puesta en funcionamiento de un gran número de fábricas inteligentes que abren la vía a una nueva revolución industrial. Y como en las anteriores revoluciones industriales, coexisten dos discursos: el del crecimiento económico y el de la promesa de un mundo mejor que pone la comunidad en el centro.

En el territorio de lo mítico/casi-fake/fake corre una versión sobre cómo se gestó «lo 4.0». Situémonos en 2011. Una comisión de la Forschungsunion Wirtschaft-Wissenschaft alemana presentó un programa de investigación e innovación a la canciller Merkel con el título «Revolución industrial 4.0». Era un sesudo plan de acción. Se postulaba como la respuesta al dominio evidente de los nuevos flujos de innovación, creatividad y producción por parte de actores que no eran precisamente los pesos pesados de la industria alemana, sino los nuevos colosos digitales, mayormente americanos. El plan era una reivindicación de la producción física, la producción de cosas, un terreno donde Alemania era fuerte. Desde esa fortaleza había que aprovechar lo digital para situarse con ventaja en el campo de batalla que los de la visión «start-upista», Silicon Valley, habían empezado a jugar. Y a dominar.

¿Qué había de nuevo en todo esto?

La relación entre la información, la comunicación y la producción es antigua. La logística, por ejemplo, depende muy críticamente de disponer a tiempo de información veraz sobre las necesidades de abastecimiento, las capacidades de producción y de su sincronización. La fabricación propiamente dicha –desde Taylor– requiere de mucha información. Desde los diseños iniciales a los planos, a los estadillos de material en almacenes, hasta el ritmo de producción de una cadena de montaje y hasta el rendimiento individual de quienes forman parte de esa cadena es información. Los robots, esa materialización de la información para actuar con cierta inteligencia, llevaban decenas de años en planta. Internet los conectó con bases de datos, almacenes, diseños de piezas y personas para acelerar toda la producción, abastecimiento y distribución hasta velocidades que nos parecen normales, a costa de una complejidad técnica y computacional hasta hace poco insospechada. Que un paquete de Amazon Prime nos llegue a casa en menos de una hora nos parece natural, pero no era nada normal hace bien poco.

The Fourth Industrial Revolution | World Economic Forum
The Fourth Industrial Revolution | World Economic Forum

Por tanto, ¿qué tiene de nuevo el 4.0? Recibamos a Klaus Schwab. Schwab es tan alemán como Merkel pero, además, es el ideador, organizador y promotor de un conocido club de amigos: el Foro Económico Mundial, por otro nombre Foro de Davos. Y les lanza la idea de la Revolución 4.0. En sus propias palabras:

Estamos al borde de una revolución tecnológica que alterará fundamentalmente la forma en que vivimos, trabajamos y nos relacionamos unos con otros. En su escala, alcance y complejidad, la transformación será diferente a todo lo que la humanidad haya experimentado antes. Todavía no sabemos cómo se desarrollará, pero una cosa es clara: la respuesta debe ser integral y exhaustiva, involucrando a todos los actores de la política global, desde los sectores público y privado hasta la academia y la sociedad civil.

La primera revolución industrial utilizó la energía del agua y el vapor para mecanizar la producción. La segunda usó energía eléctrica para crear producción en masa. La tercera utilizó electrónica y tecnología de la información para automatizar la producción. Ahora, la cuarta revolución industrial se basa en la tercera, la revolución digital que se viene produciendo desde mediados del siglo pasado. Se caracteriza por una fusión de tecnologías que está difuminando las líneas entre las esferas física, digital y biológica.

Es una argumentación, un estilo y una retórica que ya conocemos de otros «puntoceros». Podemos rastrear este aire de familia, por ejemplo, en los anuncios de la apertura de Internet al uso comercial y, después, en la llegada del 2.0. Por ejemplo, en tiempos de Tim O’Reilly, se decía sobre «lo 2.0» lo siguiente:

La Web 2.0 se refiere a los sitios web World Wide Web que enfatizan el contenido generado por el usuario, la usabilidad (facilidad de uso, incluso por no expertos) y la interoperabilidad (esto significa que un sitio web puede funcionar bien con otros productos, sistemas y dispositivos) para los usuarios finales…

Técnicamente la parte más cercana a «lo 4.0» en el caso del 2.0 es la interoperabilidad. Un sistema que no se ha diseñado teniendo a un segundo o tercer sistema en cuenta –ubicados en cualquier otra parte del mundo– puede actuar o interactuar con ellos, interoperar. Esto recuerda a la conexión de sistemas variopintos del 4.0: cadenas logísticas, sistemas de transporte, sistemas de decisión, etc.

Lo que es un tanto diferente del 4.0 es eso que Schwab lleva hasta su consecuencia lógica: la identificación de la información con su correlato bio y material. Si dispones de un plano en Barcelona, alguien se lo puede descargar y fabricar en China. Ahora es algo más que habitual. Si, antes, sobre esta complejidad situábamos a personas que pilotaran estos procesos, ahora Schwab and Friends suponen que habrá tecnología de inteligencia artificial en su lugar. Esto es, en el 4.0 lo que se está conectando ya no son solo materiales y repositorios de contenido e información controlados por procesos programados y repetitivos, sino también ciertos tipos de agentes inteligentes que pueden tomar decisiones insertos en un punto determinado de cadena logística, de producción y de distribución. Con una vuelta de tuerca más y conectando y estirando mucho lo realizable con lo biológico «cuatropuntocero», Schwab viene a decir que si tienes la descripción de su ADN, tienes el programa para «fabricar» a seres vivos e insertarlos en este universo de agentes inteligentes 4.0.

Lo que resuena en todas estas declaraciones es la melodía de la eficiencia y el crecimiento económico:

En el futuro, la innovación tecnológica también conducirá a un milagro de la oferta, con ganancias a largo plazo en eficiencia y productividad. Los costos de transporte y comunicación caerán, la logística y las cadenas de suministro mundiales serán más efectivas, y el costo del comercio disminuirá, lo que abrirá nuevos mercados e impulsará el crecimiento económico.

Schwab dixit. Esta melodía ya nos la conocemos. De vez en cuando se adereza con una referencia al crecimiento exponencial de las capacidades y los resultados.

Así, pues el horizonte que dibuja el 4.0 es homogéneo y continuo con los otros puntoceros: una política de dominio económico basada en la utilización aventajada de otra nueva tecnología y sus combinaciones con otras ya existentes, todas basadas en la información.

El 2.0 nos sedujo con las promesas de la colaboración, de la contribución a la conversación, a la construcción de comunidad. Sin embargo, nos ha llevado también hasta las realidades actuales del capitalismo extractivo de datos. Ante el 4.0 puede que sea un ejercicio necesario y urgente especular sobre sus derivas futuras. Esta compleja interconexión de lo físico y lo material, lo digital y lo vivo, lo repetitivo y lo inteligente está animada por los mismos valores y la misma lógica que ha pilotado los puntoceros anteriores. Incluso el propio Schwab alerta de los cambios «disruptivos» (un adjetivo que no puede faltar en ningún relato protecnológico) en múltiples esferas de vida: medio ambiente, vida diaria, formas de trabajo (o su desaparición), etc.

Design For City Making | Elisava

Design For City Making | Elisava | Drets desconeguts

Ante el cuatropuntocero hegemónico aparecen una política y un discurso alternativos que también recurren a la fabricación. Argumenta que si podemos distribuir la capacidad de fabricación en pequeñas instalaciones que sean cercanas o bien a los consumidores o bien a los productores o a ambos, quizá podamos crear otros modelos económicos alternativos. O buscar nuevas sostenibilidades desde la fabricación. O bien organizar las ciudades de manera distinta, apuntan unos terceros.

Ciertamente, si distribuimos en la ciudad estos recursos de manera accesible a la población, sería posible, en teoría, crear nuevas cadenas logísticas y de producción urbana donde los usuarios sean también productores (aquí vuelven a la carga los «prosumidores» de viejos tiempos 2.0). Podrían fabricar sus propios productos, ya sean biológicos o de otros materiales, comida o vestido. Hay aquí una mezcla que ya conocemos: la confianza en una nueva tecnología vista desde el prisma de un nuevo comunitarismo articulado otra vez, en torno a las mismas tecnologías de producción que han creado y usan los gigantes económicos. Es decir, hay propuestas para utilizar bajo otro concepto de beneficio distinto al capitalista las tecnologías cuatropuntocero dominadas por los grandes actores de lo digital. Caben aquí desde los fablabs hasta otros espacios de fabricación.

Quizá habría que investigar cómo evitar de nuevo las consecuencias que ya conocemos por nuestra experiencia de los puntoceros anteriores. En el proyecto «Design for City Making», por ejemplo, estamos explorando cómo crear un procomún de producción y distribución a partir de recursos de tecnología de fabricación digital. La intersección entre artesanos, artesanos digitales, «makers» al uso, «bricoleurs», «manitas» y una versión abierta y de pequeña escala pero muy replicable de tecnologías de producción digital, alienta una mirada comunitaria con unos valores diferentes a los del 4.0 de la versión Schwab. Es un territorio ambiguo donde podemos anticipar las dificultades de construir lo digital-común que ya experimentamos en los tiempos del 2.0, cuando todos íbamos a construir un común de contenidos y conocimientos y acabamos más bien como productores no remunerados para terceros. Pilotar todo esto no es nada fácil. ¿Podremos sustraernos a otra nueva inocencia?

A Merkel le gustó mucho el plan de acción que le presentó la Forschungsunion Wirtschaft-Wissenschaft, pero sugirió un cambio, poca cosa: en vez de llamarse «Revolución industrial 4.0», el plan de la Forschungsunion Wirtschaft-Wissenschaft se debería llamar pura y simplemente «Industria 4.0». Un cambio sin importancia, un pequeño capricho del poder, apenas nada.


Brynjolfsson y A. McAfee (2014). The Second Machine Age: Work, Progress, and Prosperity in a Time of Brilliant Technologies. Nueva York: W. W. Norton & Company

Martínez, A. Mestres y M. Hinojos (eds.) (2017). Deconstruyendo el Manifiesto Maker. Barcelona: Trànsit Projectes–MakerConvent, pp. 18-33.

Schwab (2017). The Fourth Industrial Revolution. Nueva York: Crown Publishing Group.

Schwab (2016). The Fourth Industrial Revolution What it Means and How to Respond. Accedido el 25 de mayo de 2018.

Tiqqun. La hipótesis cibernética. Accedido el 22 de marzo de 2018.

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Agradecer, parte esencial para aprender a colaborar

Conoce cómo reconocer tus logros te pueden salvar de la frustración de sentirte solo en el trabajo. En general, nuestra vida personal está llena de rituales: celebramos cumpleaños, aniversarios. Recordamos nuestro primer día de clases o cuando terminamos la universidad. Nuestro primer viaje e incluso nuestros nervios antes de iniciar un proyecto personal. Hoy, incluso, las redes sociales como

Agradecer, parte esencial para aprender a colaborar

Conoce cómo reconocer tus logros te pueden salvar de la frustración de sentirte solo en el trabajo. En general, nuestra vida personal está llena de rituales: celebramos cumpleaños, aniversarios. Recordamos nuestro primer día de clases o cuando terminamos la universidad. Nuestro primer viaje e incluso nuestros nervios antes de iniciar un proyecto personal. Hoy, incluso, las redes sociales como

Instituciones ágiles para un mundo cambiante

Atletes cecs a Overbrook. Filadèlfia, 1911

Atletes cecs a Overbrook. Filadèlfia, 1911 | Library of Congress | Public Domain

Organizarnos ha sido fundamental para sobrevivir y articular la vida en común, que ha cambiado según la época y el lugar. En su libro Reinventing Organizations, Frederic Laloux cuenta la historia de las organizaciones según la forma en la que se distribuyen las relaciones de poder y según el papel que tiene la conciencia individual, y establece una escalera evolutiva en la que cada estadio se asocia a un color. A la cabeza hay las organizaciones turquesa o teal: las que funcionan como ecosistemas organizados en una red de nódulos interdependientes, paradigma del liderazgo descentralizado, y en las que se toman decisiones de forma distribuida. Analizamos las características de estas organizaciones y presentamos ejemplos del sector público que ilustran que llevar a cabo este cambio es posible.

De las tribus chamánicas a los movimientos sociales que hoy montamos vía hashtag, tras cualquier versión de organización social existe una lógica particular que acompasa la danza entre la individualidad y el comportamiento colectivo. Organizarnos ha sido fundamental para sobrevivir y articular la vida en común, cambiando en función de la época y el lugar. Cómo se forman y cómo se gobiernan las organizaciones no es nada universal ni espontáneo, sino que refleja necesidades, valores y temores. Y si hay algo que responde a la racionalización extrema y el miedo a la incertidumbre, eso son las administraciones.

Cuando Astérix y Obélix entran en la casa que enloquece (en Astérix y las doce pruebas) descubren la absurdidad de las ventanillas. Seguramente nos reímos desde la complicidad, por haber sufrido esa burocracia ámbar, rígida y exasperante en primera persona. La relación entre hacer un trámite y sentir que viajamos al pasado es cada vez mayor. Si la vida se ha vuelto líquida y fluida a lo Bauman, las administraciones necesariamente han de mutar de la rigidez férrea a la firmeza flexible del bambú. Hay que quebrantar estas «jaulas de hierro», en palabras de Max Weber.

Frederic Laloux nos da muchas pistas en Reinventing Organisations. Primero explica la historia de las organizaciones a partir de cómo se distribuyen las relaciones de poder y qué papel juega la conciencia individual. A cada estadio y estructura le asigna un color. Comienza por el magenta, para las comunidades más ancestrales; seguidas de las tribus o manadas de lobos (rojas, basadas en la regulación del caos y el miedo). Con la revolución agraria aparecen los gobernantes, estructuras jerárquicas basadas en el control y la coerción (ámbar). Los avances científicos y la revolución industrial dan paso a las organizaciones naranja, que heredan la mayoría de grandes corporaciones, basadas en la competencia, el lucro y la persecución de objetivos.

Cambiamos de tonalidades hace una década gracias a la era de la información, viendo florecer organizaciones verdes, mucho más orientadas a relaciones que a resultados, donde además de los accionistas importan los proveedores y los clientes, que se convierten en el centro de atención. Pero la que da sentido a todo su libro y la gran aportación de Laloux son las organizaciones turquesa o teal. Más que organizaciones son organismos, funcionan como ecosistemas o sistemas neuronales, organizados como una red de nodos interdependientes. No hay un cerebro único sino que conviven múltiples centros y varían en función del momento. Es el paradigma del liderazgo descentralizado y se toman decisiones de forma distribuida, lo que da un vuelco a la idea de organización y estructura que teníamos hasta ahora.

Fuente: Adaptación de Kevan Lee a partir de Reinventing Organisations

Fuente: Adaptación de Kevan Lee a partir de Reinventing Organisations

La llegada de Internet y las redes sociales nos han hecho conscientes de la importancia de las conexiones y de la existencia de la inteligencia colectiva como algo mucho más poderoso que la mera suma de las partes. Laloux, tras analizar durante más de tres años a doce grandes organizaciones que ejemplifican este estadio teal de consciencia, identifica los tres ejes elementales:

  • La autonomía o autogestión, la capacidad de organizarse y de tomar decisiones.
  • La plenitud de la persona, más allá de su dimensión profesional. Además de la dimensión racional, valora la intuición, la dimensión emocional y la espiritual. Esto está absolutamente conectado con la necesidad de dotar de sentido a lo que se hace, el cómo y el por qué.
  • El propósito: las organizaciones teal se orientan a propósitos cambiantes, dinámicos y que evolucionan. Ese ser vivo, ese organismo sabe a dónde va, a diferencia de un engranaje que gira de forma estanca y milimétrica.

En realidad Laloux recupera nociones y símiles que ya propusieron los primeros sociólogos (Spencer, Durkheim),[1] [2] con la diferencia que ellos hablaban del sistema sin tener en cuenta la agencia individual, mientras Laloux habla de «organismos» resilientes y conectados a un propósito mayor. Pero volvamos a las ventanillas. Nacieron y siguen siendo puro ámbar: máxima jerarquía, altísima especialización y desconexión absoluta entre las partes. Ha llegado el momento de teñir las administraciones, poner rumbo a espacios flexibles, distribuidos, con propósito y sentido compartidos.

Para muestra, algunos botones

Aunque a priori puede parecer complicado, hemos identificado ejemplos inspiradores dentro del sector público. El motor de cambio son las motivaciones, en muchos casos similares a las que encontramos en el sector privado. Entender el punto de partida es importante, porque explica el compromiso con el proceso de transformación.

La vocación de servicio de las entidades públicas –propósito fundamental– atraviesa una crisis de confianza por parte de la sociedad. Algunas instituciones han decidido plantar cara a este reto y trabajan para recuperar su ADN fundacional. Este es el caso del Conservatori Municipal de Música de Barcelona, que, de la mano de David Martí, gerente de este organismo en los últimos veinte años y que hoy se considera «hombre sin cargo», ha dado luz a Bruc Obert: un programa que abre las puertas del conservatorio para «devolver» la música a los ciudadanos, desde el profundo convencimiento de que la práctica musical es inherente a todo ser humano.

Otro reto importante, consecuencia de la rigidez, es mejorar en la lentitud con la que se enfrentan los cambios. Ahora que el ritmo de cambio social se acelera, la ecuación entre obsolescencia y utilidad aumenta vertiginosamente la distancia. Llegar tarde (o nunca) a determinadas innovaciones condena a la pérdida de sentido. Cuando la estructura no acompaña, la solución empieza por las personas. Por ejemplo capacitando a los miembros de la organización para aprender a trabajar de forma colaborativa. Sin ir más lejos, desde hace más de diez años la Agencia de Salud Pública de Cataluña (ASPCAT) –que sigue el modelo del Departamento de Justicia de la Generalitat de Cataluña y se inspira en él–, ha consolidado un modelo de gestión de conocimiento basado en comunidades de práctica (CoP) que trabajan problemáticas específicas del entorno laboral mediante un proceso colaborativo de inteligencia colectiva, que requiere la pasión y la generosidad de los participantes para que se generen ideas y soluciones fácilmente aplicables a su realidad. En diez años han creado más de setenta CoP donde han trabajado más de ochocientas personas creadoras de productos de conocimiento que han solucionado problemas comunes recurrentes a los diferentes colectivos profesionales de la ASPCAT (veterinarios, farmacéuticos, enfermeros, médicos, psicólogos, antropólogos, etc.).

En esta misma línea, la Universidad Politécnica de Catalunya (UPC) comenzó en 2014 el programa Nexus 24, a través del que se ofrece a todo el Personal de Administración y Servicios un entorno de aprendizaje y práctica de trabajo colaborativo aplicado a proyectos transversales que ayuden a mejorar el funcionamiento de la universidad. El propósito de este programa es que para el 2024 trabajar en equipos colaborativos sea normal en la UPC. En tres años han lanzado cuatro ediciones en las que se ha formado a ciento ochenta personas en prácticas colaborativas, resultando en veinte proyectos de innovación, diecisiete nuevos servicios de apoyo a la innovación colaborativa y un proyecto de investigación sobre la propia transformación que están experimentando. Y, lo más importante: el personal que ha participado ha recuperado el sentido de su trabajo, la motivación, y quiere seguir en espacios colaborativos.

La versión más avanzada apuesta por romper con los llamados «silos» –departamentos que funcionan como compartimentos cerrados, verticales y desconectados del resto–, agitando la estructura organizativa y dando mucho más margen a la autonomía. Este es el caso de la European Union Agency, un organismo de la Comisión Europea encargado de apoyar a pymes para llevar innovaciones disruptivas al mercado. En 2014 organizaron a una unidad de la agencia (son más de sesenta) en tres áreas, orientadas al servicio del usuario al que atienden. Cada área cuenta con un líder que actúa como coach de equipo, cuya misión es ayudar a cada integrante a definir el camino de lo que están haciendo. Los tres equipos trabajan de forma independiente y son responsables del desarrollo personal de los integrantes.

Laloux Culture Model and Agile en español | Agile For All
Laloux Culture Model and Agile en español | Agile For All

Así pues, ¿por dónde empezar?

En la transición hacia lo teal en los ejemplos mencionados hay varios elementos comunes e imprescindibles:

  • Detrás de cada historia existe una visión que sostiene al menos una persona, con la que logra contagiar a un primer grupo de entusiastas encargados de ponerla en práctica. Estos visionarios no necesariamente ocupan puestos en la alta dirección (aunque siempre tienen un cargo de coordinación), por lo que el cambio se plantea como una carrera de fondo, con pequeñas victorias que conducen al siguiente paso.
  • La clave del éxito de este recorrido está en demostrar resultados tangibles y en no descuidar a aquellos que no entienden las nuevas prácticas.
  • Estas manchas teal generan nuevas formas de relación entre los miembros de la organización que forman parte del experimento, creando una convivencia entre la estructura formal jerárquica ya existente y la nueva estructura en red que acaba de emerger. Un rol importante del líder impulsor de la iniciativa es sostener lo que Laloux denomina la shit umbrella, que protege al equipo promotor y permite que pueda llevar a cabo su experimentación.
  • El tránsito genera transformación de las personas y potencia su desarrollo personal. Esto es muy relevante, pues marca un punto de no retorno. «Volver a lo de antes» significa volverse a colocar una venda en los ojos después de haber experimentado cómo crecer y desarrollarse trabajando. Aunque las instituciones sean inamovibles e impasibles, las personas que las componen necesitan propósito y sentido.
  • En muchos de los ejemplos mencionados, lo teal viene acompañado de prácticas orientadas a la plenitud y tienen escuelas comunes, como el Art of Hosting, Comunicación No Violenta, etc. Sorprendentemente, muchos empiezan por Laloux, pero más que una guía es un catalizador.
  • En realidad, la vocación de servicio es un propósito cambiante por naturaleza, sólo que las administraciones que aplican la escucha activa podrían evolucionar con y para la ciudadanía.

La buena noticia es que para comenzar a teñirse de teal no hace falta un volantazo de ciento ochenta grados. Se puede comenzar por algunas grietas, especialmente si hay líderes con posibilidad de generar un proyecto al margen de la estructura formal. En función de la persona, el proceso o el punto del proyecto las propias organizaciones pueden estar en colores distintos. Incluso puede que tu propia organización sea ya un arco iris.


[1] Spencer, H. (1898). The Principles of Sociology. Nueva York: D. Appleton and Company. Vol. I-III.

[2] Durkheim, É. (1893). De la division du travail social. París: Presses Universitaires de France. Tesis doctoral.

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¿Qué rol juega el Estado frente a la innovación?

Comparto columna (ieem).

Cuando se habla de innovación usualmente se piensa en algo nuevo, novedoso, creativo o simplemente curioso. Perspectivas sobre innovación hay muchísimas. Sin embargo, lo que se mantiene latente en una importante cantidad definiciones sobre innovación tiene que ver con el cambio. Pero sabemos que hay diferentes tipos y procesos de cambio. Existen cambios incrementales, radicales, endógenos o exógenos, reactivos o proactivos, impulsados desde la propia comunidad o desde los tomadores de decisión (independiente de quiénes sean).

Además, es importante entender que la innovación no se agota solo con la creación de nuevos bienes o servicios, sino que emerge cuando hay transformaciones más profundas que guardan relación con procesos y el ecosistema en el que se generan. Estos procesos de innovación surgen como resultado de la apertura, el intercambio, la experimentación, la investigación y el desarrollo, la transferencia del conocimiento, la mejora continua, entre otros.

Si es esta la innovación de la que estamos hablando, la entendemos como un proceso que involucra diversos tipos de actores, múltiples actividades y requiere de la interacción continua y dinámica de diversas asociaciones y agentes. Indudablemente que el Estado ha de ser un jugador clave aquí. Ahora, ¿puede el Estado por sí solo ser un impulsor unilateral de la innovación de un país?

En una sociedad del conocimiento el Estado ha de estar en redes y participar activamente en la generación de ciclos dinámicos de intercambio en el que se encuentren y dialoguen diversas perspectivas y actores. Una de las características que define la era actual es la profunda interdependencia entre regiones, organizaciones y comunidades. En esta línea el Estado habrá de asegurarse de que no entorpece los procesos de innovación. Para ello, resulta crítico implementar adecuados mecanismos para favorecer la generación de patentes, incentivos, licenciamientos, I+D, desarrollo de capital humano, infraestructura, legislación ad hoc, fondos, fomentos o subsidios, etc.

El Estado habrá de contribuir a generar las condiciones para que el resto de los actores encuentren beneficios al generar y promover nuevos ciclos y oportunidades de innovación. En esta línea, las alianzas intersectoriales juegan un papel fundamental. De igual manera es central avanzar hacia fórmulas de innovación más abiertas que trasciendan la fragmentación de sectores y territorios. No obstante, el Estado habrá de cuidar el correcto cumplimiento de las orientaciones y regulaciones necesarias que aseguren que estas innovaciones y los beneficios que se generan de ella no sean en perjuicio de la sociedad en su conjunto (ni de su medio ambiente) ni del cumplimiento de las normativas vigentes.

La innovación más compleja es la de carácter cultural que genera cambios en las dinámicas de las organizaciones y sus sociedades. Es fundamental favorecer ciclos de transformación que combinen, integren y mejoren desde una perspectiva creativa la tradición con nuevas formas de entender una realidad en plena transición.

Dos Grec autogestionados

Manifestación de la Assemblea d'Actors i Directors de Barcelona por las Ramblas, 1976

Manifestación de la Assemblea d’Actors i Directors de Barcelona por las Ramblas, 1976 | © Pilar Aymerich | Centre de Documentació i Museu de les Arts Escèniques. Institut del Teatre.

El festival de teatro Grec de Barcelona tiene su origen en una experiencia de autogestión cultural llevada a cabo por los profesionales del espectáculo. 1976 y 1977 son los dos años de este experimento olvidado que ahora rescatamos. La autogestión, el cambio político, la contracultura y las corrientes subterráneas de la historia nos permiten reflexionar también sobre la autogestión y la cultura hoy.

“Los profesionales del teatro se ven obligados a realizar tareas de intendencia en esta empresa helénica que, por encima de todo, tiene un sentido teatral y democrático. Más bien debería decirse que, pegando carteles y vendiendo cervezas, los actores y directores están demostrando su alto nivel de profesionalidad. Vender cervezas puede ser, a veces, un acto tan artístico como necesario.”

Esta era una escena del primer Grec, en palabras del crítico y dramaturgo Jaume Melendres para Tele/eXpres. De esta forma se fundó el festival barcelonés de verano por antonomasia: autogestionado, igualitario y transgresor.

Fue en el año 1976 cuando la necesidad y una fuerza cultural transformadora empujaron a actores y directores de Barcelona a crear el Festival Grec. Con la muerte reciente de Franco, Barcelona era una olla a presión desde el punto de vista humano, político y cultural. Cultura colectiva gestionada por los profesionales del espectáculo y sin ningún tipo de apoyo del ayuntamiento franquista de Joaquim Viola. Este artículo quiere explicar dos años de Grec autogestionado y toda la erupción política y cultural del momento.

Erupción contracultural

La muerte de Franco abrió puertas, a pesar de que el régimen quería morir matando. Eran momentos inciertos y ambiguos en los que la represión acumulada en la vida privada y pública empujaba a los jóvenes a tomar las calles. Pau Malvido, poeta contracultural, testimonio y protagonista de la época, nos cuenta que eran una mezcla de hijos de la clase trabajadora, de la pequeña burguesía, inmigrantes, chicos de barriada, estudiantes de izquierdas, hippies sui generis, esnobs de clase alta en búsqueda de emociones fuertes y todo tipo de fauna descarrilada de la ciudad. Juventud obrera, hippie, freak e inclasificable, que no era demasiado flower power y que no podía olvidar «la mala leche acumulada y los orígenes izquierdistas y barriobajeros del asunto». Malvido nos habla de una borrachera moderna. El «descaro» pasa a ser una arma política cotidiana:

La película política actual va sobretodo de apuntarse a algo, de decir esta boca es mía, de estar diciendo «queremos esto, queremos aquello». Y hay gente a quien le va más el rollo de decir «yo hago esto, yo hago aquello, ¿y qué pasa, eh?». La borrachera moderna es este descaro que empieza a verse, este mensaje de que es el momento de hacer las cosas como a uno le dé la gana.

Como explica Malvido, la autogestión y el fin de una política profética emergían en ese momento.

Evidentemente, no toda la política se movía por estos circuitos contraculturales. Allí había «el Partido», el PSUC y la Assemblea de Catalunya, intentando sumar toda manifestación contra el régimen a su espacio. En su contra, los partidos trotskistas y maoístas. Por otro lado, había también grupos y movimientos antiautoritarios, con vínculos con la CNT, en los que contracultura, autogestión y anarquismo hacían su camino, no sin tensiones.

En su valiosa obra Culpables por la literatura, el historiador Germán Labrador nos habla de la sensación que se tenía en aquel momento de querer «tener muchas vidas». Más allá del trabajo, de la faceta productiva, la penumbra del momento político echaba luz sobre otras formas de vivir. En este sentido, la creatividad (la literatura, el arte, el teatro…) era una herramienta natural para luchar y experimentar.

Teatro, libertad y sandías

Durante la primavera de 1976 se creó la Assemblea d’Actors i Directors de Barcelona (AAD), con los objetivos de dotar a los trabajadores de un sindicato horizontal, dinamizar el teatro y divulgar la idea de que este servicio era público. La Assemblea venía de una lucha sindical, con una huelga estatal de actores, el 1975, contra la precariedad endémica del sector. El director y actor Mario Gas, miembro de la mesa de la Assemblea, nos lo cuenta: «Se negociaron convenios colectivos, se hizo un intento de teatro municipal, y finalmente salió de algunos la propuesta de agrupar la profesión no de forma teórica, sino desde la praxis de nuestro trabajo, que era el teatro.» Este grupo fue el responsable de sacar adelante las dos primeras ediciones del festival Grec, las de los años 1976 y 1977. Un festival que recuperó un equipamiento municipal, el teatro griego de Montjuïc, que en aquel momento hacía dos años que estaba cerrado.

Espectacle "Plou i fa sol" de Comediants. Teatre Grec, 1976

Espectacle “Plou i fa sol” de Comediants. Teatre Grec, 1976 | © Arxiu Comediants

Mario Gas nos cuenta en qué consistió la autogestión:

En aquel momento pensábamos que había un sector empresarial obsoleto y caído, y que todavía no había un sector público fuerte, así que sacamos adelante la autogestión. ¿En qué consistió? En la ADD los delegados sindicales y los miembros de la mesa conseguimos dinero del ministerio de Madrid y de gente afín del ayuntamiento de Barcelona. Con todo esto logramos salarios igualitarios para todos.

La primera edición fue un éxito total. Empezó el 1 de julio con una manifestación por las Ramblas bajo el lema «Teatro Grec 76. Temporada popular, Por un teatro al servicio del pueblo, Teatro y libertad, Por un teatro imaginativo». El texto del programa era de Manuel de Pedrolo, y en el festival se vio todo tipo de teatro, casi el 100% del gremio trabajó allí durante esos días y también durante las míticas siete horas de rock, con actuaciones de Sisa, Pau Riba o Oriol Tramvia. También actuaron cantautores como Lluís Llach o Maria del Mar Bonet, o el portugués Zeca Afonso, autor de «Grândola, Vila Morena». Finalmente, y entre muchas otras cosas, hubo espacio para la danza con el Ballet Nacional de Cuba.

Cartel del Teatre Grec 1976. Assemblea d'actors i directors. Temporada popular

Cartel del Teatre Grec 1976. Assemblea d’actors i directors. Temporada popular | Autor desconocido | © Centre de Documentació i Museu de les Arts Escèniques. Institut del Teatre.

En la crónica del Grec hecha por Carlos González encontramos una crítica de Altirriba en el Dominical del Brusi. En un texto titulado «La sandía derrotó al cojín» nos cuenta como en aquel Grec se produce un cambio en el teatro:

El éxito de la sandía el primer día –se repartieron veintiocho– y el fracaso de las almohadillas –apenas se llegaron a alquilar cinco– supone, para algunos, la puesta en marcha de una nueva política cultural y es, para los más escépticos, un cambio cualitativo de público, un esnobismo.

En el primer Grec no faltaron detenciones de la policía. La «social» apareció para secuestrar números censurados de la revista Ajoblanco y detuvo a cuatro de los organizadores, que al día siguiente fueron puestos en libertad.

Escisión

El festival había sido un éxito rotundo, tanto desde el punto de vista teatral como desde el punto de vista político. Pero las tensiones internas entre distintos sectores echaron a pique aquella expresión de autogestión y libertad. Las palabras de Gas lo ilustran:

Después del Grec, se propuso una adhesión a la Assemblea de Catalunya, que un año más tarde fue disuelta por sus mismos integrantes. Un sector, muy de izquierdas, dijo que, ante esto, se marchaba, y unos cuantos intentamos que no se produjera una separación. Queríamos ser una fuerza progresista consolidada, pero sin firmar cosas que llevaran a disolver la Assemblea. (…) Por muy poco margen no pudo ser, y de allí surgió la escisión entre la asamblea, que se quedó con el nombre y que tenía un carácter más institucionalista, y la Assemblea de Treballadors de l’Espectacle (ADTE), de carácter más libertario y anarcosindicalista.

Gas, que se integró en la ADTE, nos habla de esta nueva organización:

Éramos de distintas tendencias ideológicas, pero lo que compartíamos era la voluntad de romper con todo, y la idea de buscar nuevas vías asociativas, ideológicas y artísticas. Desde aquí organizamos el Tenorio del Born, el Fin de Año en el Poble Espanyol, colaboramos con las jornadas libertarias del 1977 en el Park Güell y tuvimos dieciocho meses abierto el Saló Diana, en la calle de Sant Pau.

El ADTE siguió un camino de experimentación, transgresión y autogestión exitoso, pero también con dificultades de todo tipo, dejando como referentes la representación de un ecléctico Don Juan Tenorio en un Mercat del Born ocupado o la activación del Saló Diana.

Escena de "Don Juan" en el Mercat del Born, noviembre 1976

Escena de “Don Juan” en el Mercat del Born, noviembre 1976 | © Colita | Centre de Documentació i Museu de les Arts Escèniques. Institut del Teatre.

Según la crítica, la edición del Grec del 1977, organizada por lo que quedaba de la ADD, no tuvo la fuerza de la primera edición. A pesar de ello, el Grec 77 recibió la compañía norteamericana Bread and Puppet Theatre, recuperó obras de Miguel Hernández y Salvador Espriu y disfrutó de la actuación de Ovidi Montllor. En la revista Treball, del PSUC, el equipo de crítica «Cul d’olla 2» valoró así el fracaso de la edición:

Se podía palpar en los ánimos de buena parte del público destinatario que la gestión actual no tenía el sentido unitario o autogestionado que había tenido la anterior campaña. Además, en el transcurso de la actividad del Grec 77, la desunión afloró en distintas ocasiones entre la misma profesión que lideraba la comisión responsable. (…) Un saldo negativo, no sólo en el sentido económico, sino también en el terreno de la experiencia, el trabajo, la gestión y el acercamiento del pueblo al teatro. Y esto es lo que resulta más grave.

La Assemblea se disolvió definitivamente, y el verano del 1978 no hubo Grec en Barcelona. En 1979, ya con el ayuntamiento democrático, el Grec volvió, esa vez con gestión pública de la alcaldía socialista. La autogestión desapareció del mapa y el sector cultural se adaptó, peor o mejor, a la nueva política institucionalizada. Debe recordarse también que muchas de las personas que participaron de esa explosión cultural y contracultural frenética no aguantaron el cambio: hubo algunos que fueron marginados, otros claudicaron, otros desaparecieron y, desgraciadamente, también los hubo que murieron.

Autogestión a día de hoy

Pero, ¿cómo nos puede ayudar, a día de hoy, esa experiencia? Actualmente Barcelona está saturada de espectáculos, de cultura. Abordarlo es imposible y la cantidad borra muchas veces el valor de la calidad. Cuando digo calidad, más allá de la excelencia, me refiero sobretodo al sentido de aquel espectáculo, de los afectos que genera en el entorno, de las redes que activa, del impacto que tiene en la ciudad y las personas, más allá del volumen de negocio. Repasar los orígenes del festival Grec y la Barcelona de los setenta no quiere ser un ejercicio de nostalgia, sino un espejo histórico para pensar el presente.

¿Sería posible un festival como ese en la Barcelona de hoy en día? Seguramente una experiencia igual no sería posible. En 1976 se vivía un momento político explosivo, con riesgos y posibilidades. Los trabajadores culturales eran capaces de organizarse sindicalmente. Por otro lado, actualmente vivimos tiempos extraños –se ha reavivado la censura– en los que más que nunca son necesarios artefactos culturales de este tipo: empoderadores, subversivos y radicales. Pero nuestro contexto es antagónico del de 1976: el proyecto democrático partía con fuertes debilidades y, llegadas las crisis estructurales, el estado ha mostrado su cara más punitiva y arbitraria. La cultura también ha cambiado: el espectáculo y el capital lo invaden todo, hasta la última de nuestras facetas vitales. Las nuevas tecnologías han transformado la cultura y nos han inundado la vida de experiencias para consumir sin parar, pero al mismo tiempo han precarizado a los trabajadores que se dedican a ello.

Y, pese a este retrato pesimista, la contracultura, la autogestión y la autoorganización persisten al margen de los grandes negocios del espectáculo de la ciudad. Hasta incluso se reavivan, a pesar de que son realidades poco conocidas y todavía aisladas: experiencias como la del sindicato de músicos SMAC! son un ejemplo de autoorganización. También las ferias autogestionadas de fanzines FLIA, Gutter Fest y Graf, o las irreductibles salas independientes Freedonia o Hi Jauh USB. O los veteranos Ateneu de 9 Barris y El Lokal del Raval, entre muchos otros.

La razón de esta persistencia es difícil de explicar. Son las ganas de rebelarse y de expresarse las que consiguen tirar adelante estas corrientes subterráneas, a contrapelo con la vida cotidiana y el establishment. No hay ningún camino a seguir, sólo hay un cartel de Espai en Blanc en el muro que nos cierra el paso, y que nos anima a saltar: «La mejor lucha es la que se hace sin esperanza.»


González, Carlos (2001). «25 anys de Festival: 1976 -2001». Barcelona: Archivo Grec – Ayuntamiento de Barcelona.

Labrador, Germán (2017), Culpables por la literatura. Imaginación política y contracultura en la transición española (1968-1986). Madrid: Akal.

Malvido, Pau (2004). Nosotros los malditos. Barcelona: Anagrama.

Nazario (2016). La vida cotidiana del dibujante underground. Barcelona: Anagrama.

Ribas, Pepe (2011). Los 70 a destajo. Ajoblanco y libertad. Barcelona: Destino.

Vilarós, Teresa M. (1998). El mono del desencanto. Una crítica cultural de la transición española 1973-1993. Madrid: Siglo XXI.

 

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Democracia aumentada

Mujeres enseñando a otras mujeres cómo votar, 1935

Mujeres enseñando a otras mujeres cómo votar, 1935 | Kheel Center | CC BY

Las nuevas herramientas, como los macrodatos, los algoritmos o la inteligencia artificial, podrían ayudarnos a resolver problemas sociales y a repensar el modelo de democracia. Se podrían evitar casos de mala praxis y de corrupción, optimizaríamos la inversión pública e incluso podríamos delegar el voto en agentes virtuales, a los que entre naríamos a partir de nuestras preferencias. Hablamos de ello con los investigadores del MIT Medialab Luis Pastor (grupo de Ciencia de la Ciudad) y César Hidalgo (grupo de Aprendizaje Colectivo).

En 2015, Hamburgo quería postularse para acoger unos Juegos Olímpicos. Así que contactó con el Laboratorio de Ciencia de la Ciudad del Media Lab, un centro de innovación del Instituto de Tecnología de Massachusetts (MIT) pionero en el mundo, para que estos les ayudaran a pensar y diseñar cómo debía ser la villa olímpica futura y hacerse con la candidatura.

Pero entonces todo cambió. Y, de la noche a la mañana, el encargo al que tuvieron que hacer frente los investigadores del Media Lab fue otro. A esta ciudad alemana empezaron a llegar decenas de miles de refugiados sirios. El alcalde quería seguir optando a ser sede de las Olimpiadas, pero ¿cómo? ¿Qué podía hacer con los refugiados? ¿Dónde podía colocarlos? Y, sobre todo, ¿cómo podía hacerlo de forma eficiente para que se integraran en el ecosistema metropolitano y no se crearan guetos?

«Es fue el reto que nos planteó el alcalde de Hamburgo y que tuvimos que resolver en tan solos dos meses: cómo ubicar a más de 70.000 refugiados en una ciudad de cerca de dos millones de habitantes», cuenta el arquitecto madrileño Luis Pastor, científico investigador del grupo de Ciencia de la Ciudad. «El alcalde, además, quería que se generara debate público, que se realizara un proceso participativo para decidir con los habitantes de Hamburgo dónde colocar a esos refugiados, de abajo a arriba», añade.

Los científicos del MIT Media Lab contactaron con HafenCity University Hamburg y junto a ellos usaron algoritmos, inteligencia artificial e inteligencia humana para resolver el problema. Usaron datos demográficos de los refugiados, y también datos de la ciudad como la normativa urbanística de cada zona; el número de colegios, hospitales y ambulatorios; las normas legales de cada zona; la diversidad cultural, económica y social, etc. Y desarrollaron una herramienta de interacción humano-ordenador, llamada CityScope, para fomentar la participación de los ciudadanos y la toma de decisiones.

How MIT Builds Cities Using Lego and Augmented Reality | WIRED
How MIT Builds Cities Using Lego and Augmented Reality | WIRED

«Lo primero que hicimos fue tratar de entender cómo la gente estaba usando la ciudad, y a partir de esa comprensión generamos modelos de simulación para proponer e intentar responder “qué pasaría si”. Por ejemplo, qué pasaría si de repente el transporte público de la ciudad tuviera que asumir a 10.000 personas más», señala Alonso, en el espacio que su grupo de investigación tiene en el imponente y futurista edificio de cristal del Media Lab, repleto de maquetas reales de ciudades en las que se proyectan, en tiempo real, datos de sus ciudadanos, del tráfico, del tiempo, etc. Depende. En función de cada proyecto.

Entonces, los investigadores llevaron a cabo un proceso de participación ciudadana en el que sentaba a representantes de diferentes sectores de la sociedad, «de la extrema derecha a la extrema izquierda», para que debatieran y escogieran dónde colocar a aquellos inmigrantes. «Se trataba de talleres en los que, usando los datos de los que disponíamos, esas mesas en las que participaba toda la sociedad debían decidir dónde colocar a los inmigrantes», apunta Alonso.

El proyecto, que bautizaron como FindingPlaces, fue un éxito rotundo. Permitió que unos 400 hamburgueses identificaran 160 ubicaciones de consenso para llevar a esas personas recién llegadas. Como remacha Alonso:

Comprobamos que las mesas participadas nos decían lo mismo que nos decía el algoritmo, y hoy en día hay más de 10.000 refugiados que ya han encontrado hogar en la ciudad y alrededor de ellos se está generando un ecosistema económico que funciona. Los ciudadanos de Hamburgo están viendo resultados. Y el proyecto, además, propició una interacción constructiva y colaborativa, generó conciencia social acerca de los refugiados y un sentimiento de empoderamiento en los participantes.

FindingPlaces es un ejemplo de cómo nuevas herramientas como los macrodatos, los algoritmos o la inteligencia artificial pueden ayudarnos a resolver problemas sociales y a repensar, en definitiva, el modelo de sociedad y de democracia que tenemos.

Finding Places | MIT Media Lab
Finding Places | MIT Media Lab

«La democracia se puede actualizar o mejorar usando tecnología y nuevas ideas, estoy convencido de ello», asegura en este sentido el físico chileno César Hidalgo, al frente del grupo Aprendizaje Colectivo, también del MIT Media Lab. «En el futuro, podremos automatizar varias de las labores de los gobiernos. Los políticos serán aumentados por algoritmos que trabajarán con equipos de personas especialistas para ser verdaderos sirvientes del pueblo», añade, cuando menos polémico.

En el grupo de Hidalgo, en el que trabajan físicos, ingenieros computacionales, psicólogos, economistas, geógrafos y diseñadores, tratan de diseccionar cómo aprenden los países, las organizaciones, los equipos y las regiones, y cómo usar ese conocimiento para mejorar la sociedad. Ahora Hidalgo anda embarcado en un nuevo y ambicioso proyecto de lo que él llama «democracia aumentada».

«Tenemos un sistema político que es imperfecto, que ha funcionado más o menos igual durante los últimos doscientos años. Y es mejorable», argumenta este físico, para quien lo primero que tiene que cambiar es sobre qué hablamos: abandonar el quién como foco del debate y pasar a pensar en el cómo. «Disponemos de herramientas que nos permiten que el ciudadano se empodere, fomentar su participación. Se evitarían muchos casos de corrupción o proyectos mal pensados o innecesarios.»

La idea de la democracia aumentada surgió hace apenas un año, cuando Hidalgo estaba en Chile presentando otro proyecto. En una reunión con periodistas de un diario digital, comenzaron a hablar de la relación, antiquísima, entre democracia y periodismo. En teoría, dice Hidalgo, los diarios escriben historias en las que describen el comportamiento de los políticos para que la gente pueda tomar mejores decisiones sobre qué líderes o partidos apoyar. El problema es que es realmente complicado no quedarse en la punta del iceberg.

«La inteligencia artificial puede ayudarnos a generar información contrafactual», lanza el chileno. Y se explica: imagínense que se pudieran tomar todas las leyes que está votando el parlamento, el congreso, y hacer que toda la sociedad también las votara. Eso permitiría comparar a los representantes políticos con sus votantes.

El problema es que hacer que la población participe en cada votación de ley resultaría extremadamente caro y complicado. De hecho, en el marco del Estado español hay algunos proyectos que están intentando empujar implementaciones de democracia directa, como decide.madrid.es.

¿Qué es el espacio de propuestas ciudadanas? | decide.madrid.es
¿Qué es el espacio de propuestas ciudadanas? | decide.madrid.es

Pero, ¿y si pudiéramos delegar nuestro voto? «Con un agente virtual, como un avatar, podríamos. Se trata de un algoritmo que aprende de ti, de tus preferencias, que tú entrenas, que se nutre de tus datos y predice tu elección», espeta Hidalgo. Y, de la misma forma que nuestro pensamiento evoluciona, el algoritmo evoluciona con él. Con nosotros.

Volviendo al ejemplo del diario, los medios de comunicación podrían disponer de una plataforma en la que los usuarios se podrían registrar, entrenar a su avatar para que éste pudiera realizar predicciones. El diario podría comparar en cada caso qué votó el congreso o un determinado político y qué la población. «El cuarto poder puede usar la inteligencia artificial como una manera de alcanzar un índice más elevado de participación y de dar una información contrafactual», asegura el chileno.

Imagínense que pudieran participar en decidir cómo se distribuye el presupuesto estatal, local, autonómico, dedicado a inversión pública. Imagínense que pudieran participar, puntuando las cosas que más les importan, como educación, transporte, recreación en los distintos barrios, etc. Disponer de esas valoraciones, por ejemplo, le daría al gobierno un patrón preciso de cuáles son las prioridades de la población. «Es una información muy valiosa para los tecnócratas del gobierno que tratan de diseñar cómo optimizar la inversión pública.»

Pensar que en el futuro puede que dejemos la toma de decisiones en manos de un mini-yo virtual que prediga ante cada situación qué es lo que nosotros elegiríamos resulta controvertido para muchos. Hidalgo, ante este planteamiento, como Alonso, insiste en que los algoritmos que tendremos en el futuro –tanto los que harán la compra en el súper por nosotros como los que dirán a nuestros candidatos políticos qué opinamos sobre tal o cual– no decidirán por nosotros. Nos ayudarán en la medida que determinemos. «Son una herramienta, como una bicicleta, que no va sola. Eres tú quien decide hacia dónde quieres ir, la bici simplemente te ayuda a llegar más rápido», asegura.

Pero, y los ciudadanos, ¿tenemos ganas de decidir continuamente, en una era en la que tenemos acceso a una cantidad ingente de información y en la que se nos pide todo el tiempo que hagamos elecciones?

Los algoritmos van a ser una auténtica revolución que nos va a ayudar a ser capaces de sobrellevar el exceso de información. Tienen que ser herramientas creadas por los ciudadanos, que funcionen en un sistema abierto y distribuido. Tu avatar puede correr en una instancia privada en tu ordenador o en la nube, y solo tiene acceso a una información concreta tuya. Es un sistema al que tú haces una pregunta y él da una respuesta.

Y esos algoritmos serán auditables de forma continua, a través de su comportamiento y también del código.

Está claro que es una revolución y que lo que pretendemos es empezar a explorar las aristas de la tecnología. Quizás aún queden sesenta u ochenta años para que esté madura. Seguramente cuando mi hija de cuatro años tenga mi edad, esta idea de aplicar la inteligencia artificial a la democracia le parecerá obvia. Ella ya tendrá una educación sobre lo que son los algoritmos, sobre cómo se comportan los datos, muy distinta a la de las generaciones actuales. Estamos diseñando esto para los usuarios del futuro. Es una transformación lenta, una revolución, para los ciudadanos futuros, a los que tenemos que dejar unas instituciones mejores de las que nos hemos encontrado.

El ágora estará en las plazas de los pueblos, sí, pero también, y sobre todo, en la nube.

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¡TejeRedes un año más junto al proceso #DesafíoAprendizaje en Argentina!

Continuando con el proceso del año anterior (Experiencia Aprendizaje), en el mes de mayo TejeRedes fue invitado, esta vez al gran Desafío Aprendizaje en Argentina.  Después de trascendentales y enriquecedores encuentros bajo el proceso de Experiencia Aprendizajes de 2017 en Argentina, este año regresamos a apoyar el encuentro de mayo que llevó por título Desafío Aprendizaje. La idea fue

¡TejeRedes un año más junto al proceso #DesafíoAprendizaje en Argentina!

Continuando con el proceso del año anterior (Experiencia Aprendizaje), en el mes de mayo TejeRedes fue invitado, esta vez al gran Desafío Aprendizaje en Argentina.  Después de trascendentales y enriquecedores encuentros bajo el proceso de Experiencia Aprendizajes de 2017 en Argentina, este año regresamos a apoyar el encuentro de mayo que llevó por título Desafío Aprendizaje. La idea fue

No es computable

FOSDIC (Film Optical Sensing Device for Input to Computers)

FOSDIC (Film Optical Sensing Device for Input to Computers) | U.S. Census Bureau | Dominio público

Es arriesgado reducir la ética a un cálculo matemático de daños y opciones posibles. Los algoritmos de aprendizaje automático se valen del contexto para tomar decisiones, sin una comprensión causal de los fenómenos que pretenden predecir. El conocimiento ético humano es prereflexivo, no es la mera conclusión de un argumento puramente racional, sino que es el resultado de un proceso formativo que empieza durante la infancia. Se trata de una esfera de la actividad humana a la que tenemos un acceso inmediato, de manera intuitiva, y es el resultado de compartir naturaleza y cultura. Esta intuición por el momento no es reducible a algoritmos, ni de los basados en reglas y definiciones, ni de los basados en similitudes estadísticas.

El juez examina detenidamente los informes que ha recibido. Consulta después sus notas y emite el veredicto: «Considerando su nombre de pila, su edad, el barrio en el que vive y sus notas de secundaria he decidido declararlo culpable del crimen del que se le acusa.»

Si un juez declarara algo así, el escándalo sería mayúsculo, pero la policía de Durham, en el Reino Unido, utiliza un sistema de aprendizaje automático conocido como HART (Harm Assessment Risk Tool, ‘Herramienta para establecer riesgos de daños’) para hacer predicciones de quién podría volver a realizar un crimen. El programa usa correlaciones como el tipo de barrio en el que la persona vive, su origen étnico (obtenido a partir del proxy del nombre de pila) y su grado de absentismo escolar para detectar una posible «juventud desconectada» que podría llevar a cabo crímenes contra la propiedad o las personas.

El problema no está en la efectividad del sistema. Aunque el programa fuera eficaz al 100% y acertara en todos los casos, seguiría siendo incompatible con nuestra idea de lo que es la justicia.

Una intuición básica sobre la que se basa nuestra idea de justicia fue capturada por el filósofo G. H. Von Wright en su libro Explicación y comprensión. Allí Von Wright argumentaba que, a la hora de dar sentido a nuestras vidas, utilizamos dos paradigmas diferentes: las causas y las razones. Según Von Wright, las causas nos explican por qué algo ha sucedido de la manera en la que ha sucedido, mientras que las razones nos permiten entender el porqué último de que algo haya sucedido. Las causas forman parte del razonamiento científico y nos explican en detalle cómo algo sucede. Las razones se encuentran en la esfera de las humanidades y nos explican el motivo de una situación, basándose en una comprensión humana, situada, de cómo entendemos el mundo y cuáles son nuestros valores.

El filósofo austríaco Ludwig Wittgenstein planteó esa intuición en uno de los aforismos de sus Investigaciones filosóficas, donde argumenta que si un juez decide declarar culpable a una persona lo hará por las razones que la llevaron a actuar. Si se guiara por las causas, siempre dejaría a la persona libre. Es decir, si buscamos la causa última de un comportamiento criminal, siempre encontraremos algo: abusos en la infancia, enfermedades mentales… en última instancia, siempre podremos decir que las neuronas de su cerebro adoptaron tal estructura y formación que llevaron inevitablemente a esa persona a cometer un delito. Son las razones por las que alguien actúa, y no las causas, lo que usamos para valorar la eticidad de un comportamiento.

Como he explicado en el primer artículo de esta serie (Sesgo en bucle: alimentando la injusticia algorítmica), los algoritmos actuales de aprendizaje automático se apoyan fuertemente en el contexto, y no tienen ningún tipo de comprensión causal de los fenómenos que tratan de predecir. Si por una casualidad todas las personas que se llaman David que viven en cierto barrio de Durham estuvieran ya fichados como criminales peligrosos y yo me fuera a vivir a ese barrio, tendría cada dos por tres a la policía en mi casa y me considerarían sospechoso de algún delito. Hasta no es difícil de imaginar que, harto de la presión, acabara cometiendo un delito de verdad.

Imaginemos que en un futuro conseguimos programas de inteligencia artificial capaces de llevar a cabo razonamientos causales correctos –cosa de la que aún estamos lejos, según expertos en el razonamiento de la IA como Judea Pearl. Aun así no tendríamos todavía una IA capaz de razonar como un juez, pues le faltaría disponer del conocimiento de las razones.

El filósofo Hubert Dreyfus, recientemente fallecido, ha argumentado esta posición de forma coherente en diversos artículos sobre en qué consistiría un conocimiento experto en ética. Dreyfus insiste en que un mero conocimiento discursivo, de causas, sobre qué es ético y qué no lo es, sería insuficiente para capturar los razonamientos éticos de una persona.

Abrir nuevos mundos | Hubert Dreyfus
Abrir nuevos mundos | Hubert Dreyfus

Un equipo de investigadores del MIT utiliza el famoso problema de la vagoneta, de la filósofa contemporánea Philippa Foot, para intentar enseñar a tomar decisiones éticas a los coches autónomos. La idea es que, ante un accidente inevitable en el que haya diversas opciones, el cerebro electrónico del coche inteligente tome la decisión moralmente más adecuada. Es, pues, un intento de reducir la ética a un cálculo matemático de daños y opciones.

Este sistema, aunque sin duda sería útil, no captura todos los matices que tiene una decisión humana. Básicamente, nuestro conocimiento ético es prereflexivo, no es simplemente la conclusión de un argumento puramente racional, sino que es el resultado de un proceso formativo que empieza en nuestra infancia, cuando tenemos una serie de experiencias personales que nos permiten dar sentido a nuestro mundo. Estas experiencias están fuertemente influidas por la sociedad y la cultura en las que vivimos. Nuestro conocimiento ético es espontáneo, intuitivo e inmediato. No establece verdades grabadas en piedra, sino que es fluido y revisa y reenmarca nuestra percepción de cuando una acción es ética o no en función de nuestras interacciones con otras personas y culturas. Este acercamiento se basa en una nuestra capacidad básica de dar sentido a nuestro entorno, capacidad que necesita una autonomía radical que nos permita establecernos como sujetos en el mundo.

Veamos otro ejemplo concreto. El año 2016, Facebook decidió retirar la icónica fotografía de la entonces niña de nueve años Kim Phúc sin ropa, huyendo de un ataque con napalm durante la guerra del Vietnam. Un algoritmo automático la había clasificado como «posible pornografía», y la había eliminado de la cuenta de un periodista noruego que desarrollaba un trabajo sobre el horror de la guerra. Fueron necesarias protestas del periódico e incluso del gobierno noruego, aparte de miles de usuarios indignados, para que Facebook diera su brazo a torcer y finalmente la fotografía volviera a la red social.

La respuesta oficial de Facebook cuando insistió en que no pensaban permitir esa fotografía es que era complejo dirimir cuándo una imagen de un menor sin ropa es apropiada y cuándo no. Y, efectivamente, si lo que buscamos es un algoritmo que nos diga si una fotografía es pornográfica o no en función de la cantidad de piel descubierta que hay, no vamos a encontrar nada. Para entender por qué la escena de «la chica del napalm» no es pornográfica sino que es una denuncia del horror de la guerra necesitamos entender muchas cosas sobre la naturaleza humana: qué nos da placer y qué nos genera sufrimiento, qué es un soldado, qué es una guerra, cómo se siente una criatura cuando ve caer llamas del cielo. Todo eso se escapa si simplemente estudiamos grados de semejanza entre la imagen de Kim Phúc huyendo y las fotografías que uno encuentra en un sitio como Pornhub.

Potter Stewart, juez del Tribunal Supremo de los Estados Unidos, presentó de manera perfecta el dilema cuando, el año 1964, al tener que decidir si determinada película era o no pornográfica, afirmó: «Hoy no intentaré definir los tipos de materiales que entiendo que deben incluirse dentro de esa descripción [“pornografía hardcore”], y quizás nunca conseguiría hacerlo de manera inteligible. Pero los reconozco cuando los veo, y la película involucrada en este caso no es eso.» «Los reconozco cuando los veo» resume perfectamente lo que busco describir en este artículo. Hay una esfera de actividad humana a la que tenemos un acceso inmediato, intuitivo, resultado de compartir una naturaleza y una cultura. Esa intuición no es reducible a algoritmos, ni los basados en reglas y definiciones ni los basados en similitudes estadísticas. Pero todos la reconocemos cuando la vemos.

Dreyfus creía que estas capacidades humanísticas estaban totalmente fuera del alcance de máquinas electrónicas. Por mi parte me confieso agnóstico sobre la cuestión. No veo ninguna razón ontológica o gnoseológica por la que no podamos tener un día verdaderas inteligencias artificiales, que rivalicen con nuestras capacidades humanas, aunque intuyo que ese día está todavía muy lejos.

Pero creo que hay una lección clara que debemos considerar: el desarrollo de las tecnologías digitales no ha de guiarse exclusivamente por criterios científicos y de mercado; hemos de incluir también una visión humanística que nos informe de cuándo tiene sentido un aparato o un algoritmo y cuándo es mejor confiar las decisiones a las intuiciones humanas.

Referencias

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