L’error en l’era digital

Auto polo

Auto polo | Library of Congress | Dominio público

En una sistema económico que se rige por la eficiencia, cometer un error es una debilidad. Sin embargo, el ideario de la innovación y las start-up defiende que equivocarse es necesario para triunfar. Entonces, ¿hasta qué punto se rechaza o se tolera el fallo en la cultura digital? Desde un ordenador que se cuelga hasta un algoritmo mal programado, pasando por el mito del fracaso en Silicon Valley. Un repaso a las formas, las ideas y los efectos de las meteduras de pata en la sociedad actual.

El festival Ars Electronica, uno de los eventos de arte y nuevas tecnologías más importantes del mundo, tituló su edición de 2018 «Error. El arte de la imperfección». La muestra dedicó dos exposiciones y una serie de conferencias a la equivocación como pieza fundamental de la innovación científica y el progreso humano, así como a su lado más oscuro: el fracaso de Internet como proyecto de libertad. Una visión ambivalente que no es exclusiva de esta época, pero que toma apariencias específicas en la sociedad de la información. A continuación repasamos algunas de las formas del fallo digital en el ámbito personal, artístico, social y empresarial.

Estética de la frustración

La tecnología forma parte de todas las esferas de la vida cotidiana, al menos en las sociedades con mayor penetración de Internet. Los dispositivos móviles y la geolocalización han hecho posible la conexión perpetua, desdibujando los límites entre lo físico y lo virtual. Probablemente por este motivo, el error tecnológico cotidiano –el wifi que no se conecta, el programa que se cuelga…– altera el fluir de las cosas y genera diversos grados de frustración y ansiedad. El fallo informático recuerda, en palabras del músico electrónico Kim Cascone, «que nuestro control de la tecnología es una ilusión, y que las herramientas digitales son solo tan perfectas, precisas y eficientes como los seres humanos que las fabrican».

Por pequeñas que sean sus repercusiones, el fallo de un sistema o programa es relevante en cuanto pone de manifiesto el papel invisible de la tecnología. Aunque sea momentáneo, es suficiente para evidenciar la mediación humano-máquina que el diseño se esfuerza en hacer imperceptible.

En el marco de la cultura digital, hace ya más de dos décadas este fenómeno generó una estética propia, el glitch art, en la que los errores se usan de manera intencionada para generar imágenes o sonidos. Las estudios sobre esta forma de arte han apuntado tres posibles interpretaciones. La primera, la más politizada, la entiende como una estrategia de resistencia crítica ante el capitalismo global. Desde esta perspectiva, el glitch desafía la propia idea del progreso tecnológico. La segunda la considera una práctica artística que democratiza la relación entre productor y receptor. Por un lado, desmitificando el perfeccionismo técnico del artista, y por el otro, obligando al espectador a decodificar la experiencia del fallo. Por último, una tercera interpretación apuesta por un significado más lúdico, y entiende que el glitch es experimentación, juego y participación en relación con la tecnología, y en ese sentido, tendría una función más reparadora que crítica.

The Art of Glitch | Off Book | PBS Digital Studios
The Art of Glitch | Off Book | PBS Digital Studios

Fallo de sistema

En defensa del error es un divertido ensayo de Kathryn Schulz que analiza de manera exhaustiva la experiencia de la equivocación. Aunque la periodista concluye que hay que entenderla como una oportunidad antes que un suplicio, reconoce que su importancia no es la misma si alguien se olvida las llaves del coche que –la analogía es suya– si cree que otro país posee armas de destrucción masiva. «Las consecuencias son tan distintas», escribe Schulz, «que tal vez fuera razonable preguntarse si los errores que llevaron a ellas pueden tener algo en común».

Del mismo modo, se puede disfrutar del glitch art en cuanto explota pequeñas incidencias cotidianas, pero no es lo mismo que un sistema informático falle cuando ejecuta un procesador de textos que cuando controla la dirección de un coche autónomo o las decisiones de un dron de combate. En ámbitos como estos, la percepción del error digital es más inquietante y despierta algunos de los temores más arraigados en nuestra cultura: la ciencia desbocada, el doctor Frankenstein, el Golem medieval.

No obstante, el rumbo actual del progreso no necesita de desviaciones para generar recelos, y de hecho la propia promesa de perfección que ofrece el mundo digital es suficientemente inquietante. Buen ejemplo de ello es la automatización del trabajo, o lo que es lo mismo, la máquina que no comete errores. Si bien su impacto real en la destrucción de empleos no está claro, su expansión en pro de la eficiencia abona la idea de que la tecnología puede sustituir, y no solo potenciar, algunas capacidades humanas. Otro ejemplo, quizás aún más perturbador, es el sistema de crédito social chino, que usa inteligencia artificial para vigilar masivamente a la ciudadanía y sancionar comportamientos considerados incívicos, desde cruzar cuando el semáforo está en rojo hasta criticar al gobierno en redes sociales.

En ambos casos –automatización y vigilancia–, la tecnología suprime y penaliza lo que desde el punto de vista del ingeniero o el legislador es improductivo o incívico; el error laboral o social, aquello que incumple la norma. Una búsqueda de la perfección que el filósofo Byung-Chul Han ha bautizado en términos estéticos como «lo bello digital»: «un espacio pulido y liso de lo igual, un espacio que no tolera ninguna extrañeza, ninguna alteridad». Una experiencia que para el surcoreano define la época actual y que se refleja tanto en las esculturas de Jeff Koons como en la depilación brasileña y el iPhone.

Pantalla azul de la muerte

Pantalla azul de la muerte | Wikipedia | Dominio público

Fracasa rápido, fracasa a menudo

El diseño de esas experiencias «pulidas y lisas», sin error, depende en gran medida de las decisiones que se toman en los principales hubs tecnológicos del mundo, con Silicon Valley a la cabeza. Es precisamente en esta zona donde floreció uno de los mantras más repetidos de la cultura de la innovación y el emprendimiento: la creencia de que no solo no hay que evitar el fracaso, sino que hay que celebrarlo como parte de un rito de paso en el camino hacia el éxito.

Los orígenes de esta idea son inciertos, pero sin duda tienen que ver con dos aspectos. En primer lugar, con el mito estadounidense del empresario que triunfa pese a la adversidad, a menudo resurgiendo de sus propias cenizas. Iconos de la cultura popular como Walt Disney y Henry Ford son ejemplo de ello, así como figuras tecnológicas como Bill Gates y Steve Jobs. En segundo lugar, con el hecho de que en el desarrollo de software la idea del producto que funciona desde el primera día no existe, y es habitual continuar desplegando nuevas características sin resolver los errores, que se eliminan progresivamente en etapas más avanzadas del proyecto. La expansión global del modelo start-up ha exportado esta concepción, agilizando los procesos de estructuras tradicionales, haciéndolas más flexibles y, en el mejor de los casos, más democráticas.

No obstante, no son pocas la voces que consideran engañoso este mito fundacional de Silicon Valley, que ha cobrado fortuna en fórmulas como «Fail fast, fail often». Incluso profesionales del mundo empresarial como el inversor Mark Suster argumentaron hace algunos años que esta idea era «errónea, irresponsable, poco ética y sin corazón», ya que el fracaso tiene poco de épico para las personas que invierten miles de dólares en un proyecto, más aún cuando se trata de los ahorros de un amigo o familiar. ¿Fail fast? «Explícaselo a tu cuñado», ironizaba Suster. Un enfoque crítico al que hay que sumar el innegable predominio de hombres jóvenes y blancos de universidades de élite en el seno de estas empresas, cosa que refleja quiénes tienen acceso al capital necesario para fracasar cómodamente.

Incluso la cultura de las start-up muestra sus propias contradicciones al respecto. Buen ejemplo de ello es el llamado growth hacking, una de las tendencias recientes en el mundo del emprendimiento, que promueve vías para acelerar el crecimiento de la manera menos costosa posible. Esto incluye técnicas de marketing de guerrilla, pero puede desembocar en otras de dudosa fiabilidad, como falsear el número de usuarios de un servicio para atraer inversores. Fingir éxito para evitar el fracaso.

Humanos después de todo

Mil doscientos años antes del «cogito, ergo sum», de René Descartes, Agustín de Hipona escribió «fallor ergo sum», o lo que es lo mismo, «yerro, luego existo». Para el filósofo, el error no es un accidente que hay que evitar a toda costa, sino la propia esencia del ser humano. Al fin y al cabo ¿quién no se equivoca? Probablemente por eso, la promesa de perfección que ofrece el mundo digital despierta recelos, puesto que es contraria a la humanidad en lo más fundamental.

El glitch art y el temor al rumbo de la tecnología comparten, en este sentido, una actitud crítica ante la amenaza de la perfección, ante lo inhumano. Una opción que toma un cariz contradictorio en Silicon Valley, ya que por un lado se basa en un modelo de progreso tecnocientífico, que inevitablemente pasa por experimentar y equivocarse, pero por el otro encarna el núcleo del nuevo capitalismo y, por tanto, se rige por la eficiencia y la competitividad. Una ambivalencia ante el fracaso que no solo es propia de las empresas tecnológicas, pero que, dada su preeminencia en la economía digital, es importante para entender el error en la cultura actual.

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«Cualquier tecnología suficientemente avanzada es indistinguible de la magia.»

Arthur C. Clarke, 1965 | ITU Pictures | CC BY 2.0

Arthur C. Clarke fue un escritor y científico, autor de obras de divulgación y de cuentos y novelas de ciencia ficción. Esta cita suya reflexiona sobre el momento primigenio de las tecnologías y nos permite hacer el puente entre las dos exposiciones que este año ha acogido el CCCB: La luz negra y Stanley Kubrick. Pedimos a una serie de colaboradores que nos diesen su visión libre de esta cita de Clarke, proponiéndoles un juego en el que cada uno pudiera expresar lo que la frase le sugería. Este es el resultado. Esperamos que lo disfrutéis con curiosidad y buen humor.

  1. La “magia” de Internet, un texto de Efraín Foglia
  2. Arthur C. Clarke, un còmic de Luis Paadín
  3. La Ráfaga, un relato de Ramon Mas Baucells
  4. 404, un relato de Lucía Litmajer
  5. La tercera leyun gif de Ferran Esteve
  6. ¿Arthur C. Clarke tenía razón?, un interactivo de Oscar Marín

 

La “magia” de Internet

Un texto de Efraín Foglia

 

Arthur C. Clarke

Un cómic de Luis Paadín

La Ráfaga

Un relato de Ramon Mas Baucells

Any sufficiently advanced technology is indistinguishable from magic.
Arthur C. Clarke

Los brazos son carne cruda. Los pies, un hormiguero de llagas. Ando cada vez más lento mientras se agota la inercia. Es el agotamiento del último día, los compases previos a la Ráfaga. Los que se sienten quedarán resecos. A veces los envidio. Parar. Morir. Pero yo sería incapaz de dar un Hasta-Aquí. Creo en el ritmo, me educaron para seguir adelante.

Como cada tres lunas estrechas, la peregrinación toma forma de serpiente y se escurre entre la ceniza y las ruinas. El primero ya debe de sentir la Ráfaga. Pronto seré yo. Solo tengo que aguantar la Espera.

Los-Que-Saben-Cómo-Fue cuentan que el paso del tiempo empezó después del Chasquido. Cuentan que el mundo de antes era perenne, que no necesitaban cazar, ni protegerse, y que le llamaban pasado. También dicen que esto jamás podrá ser aquello, excepto en el momento de la Ráfaga. La Ráfaga es nuestro vínculo con lo que había antes del Chasquido, cuando el tiempo estaba siempre y en todos lados, y los ritmos galopaban en libertad.

Por fin veo el Templo Oxidado y me exclamo en silencio. En la cola, las palabras deben mantenerse dentro de la cabeza. Es la ley. Si convertimos los pensamientos en sonido nos expulsan de la Espera. Debe evitarse que el receptor de la Ráfaga perciba interferencias sonoras.

Soy el primero de la fila. Cara a cara con el brujo. Se pone el disco plateado en la palma de la mano, lo sujeta con los dedos y lo alza casi rozándome el rostro. Me veo reflejado en él: los ojos abatidos, la mueca en los labios. Ahora dice las palabras de siempre.

«Que el ritmo te mantenga entre los vivos, que la voz poderosa te insufle aliento suficiente para los próximos noventa soles, que vuelvas a mi durante la tercera luna estrecha. Haf Fan

Mete el disco dentro del paladar mecánico y me coloca la diadema en la cabeza, con las esponjas sónicas sobre las orejas. Cierra el paladar y pulsa botones. El nombre sagrado parpadea en la pequeña pantalla rectangular. El dos. Siempre el dos.

Pulsa el triángulo.

La Ráfaga penetra por el oído. Tres tonos y el ritmo estalla. Me retumba en las paredes del cráneo. Unos sonidos de origen inexplicable me inoculan la infección divina. Los pies se me mueven solos. En seguida entra la Voz Madre, el Impulso Primigenio, el canto que engendró el primer movimiento. Se proyecta hacia las profundidades de mi cuerpo gastado y se expande. Un relámpago de pellizcos me recorre brazos y piernas. La Voz Madre canta en un lenguaje desconocido, anterior al gran Chasquido, es el idioma en el que se expresaban los dioses y las máquinas.

Cierro los ojos y el pecho se me hincha. Cargar pilas, así es como lo dicen los viejos. La Ráfaga me mantendrá en funcionamiento durante los próximos noventa soles. Tres lunas estrechas. La voz primigenia se va, y vuelve, y se va, y otra vuelta. Absorbo su energía. Dei Just Uona. Dei Just Uonaaaa. Me fundo con el Impulso Primigenio. Dei Just Uona. Dei Just Uonaaaa. Me alienta. Me activa. Se me lleva. Guels Just Uona Haf Fan.

Cuando los sonidos se detienen, el brujo me saca la diadema. Estoy lleno de una fuerza sobrenatural. Es el ritmo que generan los dioses y alimenta a las máquinas. Ahora quiero la caza, la cópula, la construcción. Siento que todo lo puedo clavar. Soy portador de la Ráfaga y tengo noventa soles por delante. Haf Fan.

 

404

Un relat de Lucía Lijtmaer

The fuel on which science runs is ignorance.
Matt Ridley

– Hola.
– Hola.
-¿Me puedes explicar qué ha pasado?
– No, lo siento.
– Pero algo ha pasado.
– Se trata de un error. Eso es todo lo que sé.
– ¿Cómo?
– Sí.
– ¿No tiene solución?
– Repito, es todo lo que sé. Algo salió mal. Nuestros ingenieros han sido alertados.
– ¿Los ingenieros? ¿Desde cuando es esto problema de los ingenieros? Y, por cierto, ¿de qué ingenieros hablas? ¿Son un colectivo?
– En realidad creo que el problema es que no enviaste la solicitud completa a tiempo.
– ¿La solicitud? ¡¿Qué solicitud?!
– Sentimos muchísimo cualquier problema que hayamos podido ocasionarte. Gracias por darte cuenta.
-No entiendo nada.
-Todo volverá a la normalidad pronto.
-¿Me lo juras?
-Sí. Te lo juro.
-Gracias. Adiós.
-Vuelve pronto. Adiós.

 

La tercera ley

Un gif de Ferran Esteve

¿Arthur C. Clarke tenía razón?
Una exploración de la naturaleza mágica de la tecnología

Un interactivo de Oscar Marín

En 1962, en su libro Perfiles del futuro: una indagación sobre los límites de lo posible, el escritor de ciencia ficción Arthur C. Clarke formuló sus famosas tres leyes, la tercera de las cuales es la más famosa y frecuentemente citada: «Cualquier tecnología suficientemente avanzada es indistinguible de la magia.»

La visualización pretende explorar esta idea, implementado una clasificación general de «actos mágicos» y una línea cronológica de cuál podría haber sido la evolución de sus equivalentes tecnológicos. (Podéis clicar en cualquier tecnología o «familia mágica» y visitar la Wikipedia para profundizar en el sentido del concepto.) De esta forma, para las personas del 1400, «no iniciadas en la tecnología», una búsqueda web parecerá una «predicción de futuro», y una retransmisión de vídeo en continuo, una «experiencia de clarividencia».

También podéis mirar este vídeo para ver la tribu Toulambi (1998, Papúa, Nueva Guinea) reaccionando, como individuos no iniciados en la tecnología, a artilugios como mecheros, espejos, cámaras de fotografía o grabaciones de audio.

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Talleres TejeRedes en Colombia junto a los amigos de Fundación la Paz y Universidad Externado ¡Una gran experiencia!

A finales de septiembre estuvimos en Colombia desarrollando talleres TejeRedes en dos ámbitos: uno más enfocado a lo educativo-universitario y otro en la línea social.  Escuelas de Paz  Partimos nuestro periplo con los amigos de la Fundación Escuelas de Paz quienes nos invitaron a desarrollar un taller muy especial y animado, ya que se trató, nada menos, de participantes muy activos,

Talleres TejeRedes en Colombia junto a los amigos de Fundación la Paz y Universidad Externado ¡Una gran experiencia!

A finales de septiembre estuvimos en Colombia desarrollando talleres TejeRedes en dos ámbitos: uno más enfocado a lo educativo-universitario y otro en la línea social.  Escuelas de Paz  Partimos nuestro periplo con los amigos de la Fundación Escuelas de Paz quienes nos invitaron a desarrollar un taller muy especial y animado, ya que se trató, nada menos, de participantes muy activos,

El sentido cuántico IV: ¿Por qué?

Un científico de CSIRO examina un bloque de hormigón en la División de Investigación de Edificación CSIRO de Melbourne

Un científico de CSIRO examina un bloque de hormigón en la División de Investigación de Edificación CSIRO de Melbourne | CSIRO | CC BY 3.0

El porque nos transforma de procesadores de hechos a buscadores de causas, a explicadores del mundo. ¿Pero podemos concebir un suceso sin causa, puramente aleatorio? El test de Bell demuestra que el resultado de la medida sobre una partícula cuántica emerge en el momento de la medida, es decir, que antes de la medida la realidad no está definida. Así, cuando se trata de física cuántica, la cadena de porqués tiene un origen aleatorio, y para orientarnos en esta incertidumbre necesitamos un nuevo sentido.

Otoño. Con la cuarta estación del año llega la última entrega de «El sentido cuántico». El invierno pasado, al recibir el año nuevo, propusimos afilar el sentido del humor en busca de un nuevo sentido y prepararnos para entender la física cuántica como uno se dispone a leer un libro de Chesterton: sabiendo que un orden rico y desconcertante va a salir de la nada para quedarse para siempre. En la primavera, con el vigor de la savia y la sangre, nos aventuramos a retorcer el sentido en círculos viciosos y paradojas. Con la madurez del verano, ya recobrada la simpatía por lo claro y lo manejable, invitamos a replantear los fenómenos cuánticos en términos del concepto de información, esclareciendo el sentido de manera significativa. En otoño toca el recogimiento, la reflexión y la bajada a las profundidades.

Si imaginamos las palabras como estanques de agua subterránea, con sus fuentes frescas de las que bebemos y sus ríos freáticos que las comunican, a distintas profundidades del estanque «sentido» nadan peces ­–algunos antiguos, pesados y lentos, otros más pequeños, rápidos y ágiles– que se pasean también por los estanques «percepción», «observador», «realidad», «norma», «dirección»,  «flujo», «porqué». De todos ellos, creo que se puede decir que el más fundamental, el de aguas profundas más tranquilas, es el estanque «porqué».

«Porqué», la relación entre la causa y el efecto, parece ser (aunque todo es discutible) que está enraizada en nuestros procesos mentales desde tiempos muy antiguos.

Uno puede preguntarse qué capacidad de nuestro cerebro es la responsable de que podamos pensar en términos causales. El historiador Yuval Harari dice (aunque todo es discutible) que es nuestra capacidad de imaginar, de visualizar en nuestra mente lo que no está frente a nuestros ojos. Podemos convertir un hecho en un efecto porque podemos situarlo mentalmente cerca de otro hecho, y podemos relacionarlos mediante una conexión causal.

Uno puede preguntarse también si necesariamente hemos de entender el mundo en términos causales. El científico de la computación Judea Pearl ha dedicado gran parte de su carrera y sus libros –especialmente el último, The Book of Why. The New Science of Cause and Effect– a defender el papel de la causalidad (A es la causa de B) frente al más general de la correlación (la presencia de A está fuertemente correlacionada con la presencia de B) como elemento clave en la misión de entender o explicar, especialmente en su trabajo en el ámbito de la inteligencia artificial.

Judea Pearl. The Mathematics of Causal Inference: with Reflections on Machine Learning | Microsoft Research
Judea Pearl. The Mathematics of Causal Inference: with Reflections on Machine Learning | Microsoft Research

El libro de Pearl comienza con una anécdota, entre analítica y poética, en la que explica que ya de adulto, en una de sus muchas relecturas del libro del Génesis, se fijó en un detalle que hasta entonces le había pasado inadvertido: Dios, al descubrir que Adán y Eva habían comido de la fruta prohibida, les preguntó a cada uno por separado qué habían hecho, y ambos respondieron que habían comido del fruto prohibido porque Eva y la serpiente, respectivamente, se lo habían ofrecido. Es decir, Dios preguntó «qué» y ellos respondieron «porqué». Pearl convierte este detalle en oro puro. Primero le sirve para identificarlo como una diferenciación entre hechos y razones. Las historias, las explicaciones, los relatos están formados por razones, no por hechos. Es decir, hay una diferencia entre la manera de entender el mundo como meros procesadores de hechos (establecer correlaciones) y como buscadores de causas. Y aquí es donde viene la poesía: se necesita un fruto nuevo, un empujón, una intervención de fuera, para pasar de los hechos a las razones. Es lo que Pearl llama la escalera de la causalidad. Lo que nos transforma de procesadores de hechos a buscadores de causas, a explicadores del mundo. Imagino que este punto también es discutible, pero es innegable que la idea es tan bonita como inspiradora.

Esta faceta nuestra de buscadores de causas no nos convierte en identificadores de una causa única, de una cadena de sucesos; se trata de ser capaces de extraer información cada vez más compleja para poder afinar cada vez más la composición relativa del conjunto de cosas que favorecen la aparición de cierto suceso. No se trata pues de sacar conclusiones sobre el verdadero funcionamiento del mundo. Es experimentalmente inasumible, en la mayoría de los casos, demostrar o descartar con rigor absoluto que cierto suceso A sea la causa de otro suceso B.

Nosotros, los sapiens, los que lucimos la capacidad de imaginar y la usamos para extraer relaciones invisibles del entorno, relaciones que nos han servido para convertirnos en la especie con la ciencia y tecnología más avanzada, ¿podemos concebir también un suceso que no tenga ninguna causa, un suceso puramente aleatorio? Podríamos responder que sí: de hecho, de entre todas las cosas imaginables, hemos creado los juegos de azar. Pero cuando lo analizamos detenidamente, el azar en estos juegos no se basa en la ausencia de causas, sino en la ausencia de control sobre todas las condiciones que determinan que pase una cosa concreta entre muchas posibilidades.

La declaración «existe un suceso que no tiene ninguna causa» parece también imposible de demostrar experimentalmente. Siempre se puede objetar que esa causa existe, pero que no se ha identificado todavía. Sin embargo, existe un experimento que demuestra que cierto tipo de fenómenos son puramente aleatorios. Este experimento es el test de Bell, y el tipo de fenómenos que describe son las medidas de las propiedades de las partículas cuánticas.

Proof of Bell's theorem | Looking Glass Universe
Proof of Bell's theorem | Looking Glass Universe

El físico John Bell diseñó este experimento en 1964 para zanjar una discusión que parecía interminable: la de los partidarios de la interpretación de Bohr de la física cuántica, que defendían que el azar estaba en el corazón de los procesos fundamentales de la naturaleza, y la de los partidarios del «Dios no juega a los dados» de Einstein, que proponían la búsqueda de teorías basadas en ciertas variables ocultas como responsables de este comportamiento  aparentemente aleatorio.

¡Pero la búsqueda de las variables ocultas podía durar para siempre! ¡La disputa filosófica sobre el azar podía no tener fin! El fracaso a la hora de encontrar las variables ocultas podía deberse a que simplemente estaban ocultas. ¿Cómo se puede demostrar que algo no existe? ¡Es lógicamente imposible!

El ingeniosísimo método propuesto por Bell permite diseñar experimentos que demuestran que los resultados de las medidas sobre una partícula cuántica emergen justo en el momento de la medida. Demuestra que no es posible que estuviera determinado, antes de comenzar el experimento, por ningún conjunto de valores para las supuestas variables ocultas. Es decir, demuestra que los resultados de la medida son puramente aleatorios.

Además de zanjar la discusión Einstein-Bohr y de contribuir a esclarecer la naturaleza de la mecánica cuántica, el test de Bell es la base de una nueva clase de tecnologías cuánticas, en particular de la criptografía cuántica, la seguridad de cuyos protocolos se basa en la aleatoriedad certificada por este experimento.

Si no hay «porqué», si aceptamos que los resultados de la medida son aleatorios, tenemos que aceptar que antes de medir, antes de la acción del observador, la realidad no está definida. De modo que más allá de la física y la tecnología, el test de Bell tiene profundas implicaciones filosóficas sobre lo que entendemos como realidad y la relación entre observador y realidad.

Ya que existe un experimento que demuestra que los peces de «porqué» tienen dificultades para acceder al estanque de «cuántica» y sin embargo se pasean tranquilamente por «sentido», el test de Bell es también la demostración definitiva de que para entender la física cuántica se necesita un nuevo «sentido».

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La transformación de una institución en organismo descentralizado

Nens i nens surten a jugar al pati de la llar d'infants d'una granja bolxevic col·lectivitzada a la regió d'Ussuriysk | RIA Novosti Archive

Nenes i nens surten a jugar al pati de la llar d’infants d’una granja bolxevic col·lectivitzada a la regió d’Ussuriysk | RIA Novosti Archive | CC-BY-SA 3.0

Convertir las administraciones públicas en espacios flexibles, distribuidos y con un sentido y un propósito compartidos es posible. En el artículo «Instituciones ágiles para un mundo cambiante» decíamos que el inicio de la transición estaba en impregnar de teal aspectos concretos de forma limitada: quizá comenzar con un equipo pequeño, hacer pruebas con un proyecto específico o experimentando con formas distintas de relacionarse. En esta segunda entrega, ahondamos en el trayecto de largo recorrido: mostrando los retos más frecuentes. Afortunadamente hay otros que han emprendido el camino antes y están dispuestos a contarlo.

En todas las historias de transformación de la administración pública a organizaciones más ágiles y con un propósito vivo existen retos. Algunos de ellos muy comunes. En este caso hemos identificado los cinco retos principales y, a través de casos reales, contamos distintas estrategias de superación. Conocemos sus historias de supervivencia o bien porque les hemos entrevistado específicamente o bien porque son referentes internacionales y su experiencia está en abierto. En este rato recorreremos las aventuras de Dídac Ferrer con la iniciativa de Nexus 24 en la Universidad Politécnica de Cataluña (ya la presentamos en el post anterior Instituciones ágiles para un mundo cambiante); Frank van Massenhove, como presidente de la SPF Sécurité Sociale en Bélgica, y Anja van der Horst, como directora de Operaciones del municipio Hollands Kroon (2012-2017).

Reto #1: Reinventarse a ritmo de legislatura

Este, más que un reto, es una constante, un principio de existencia compartido en toda administración pública. Los cambios organizativos son por definición lentos, capilarizan con el tiempo y requieren mucha confianza en los impulsores. Por contra, el sector público está pensado desde una visión cortoplacista, claramente vinculada a la dependencia política y los cambios de legislatura. Es curioso cómo entornos tan estáticos y permanentes como la administración son a la vez inestables, dada su sensibilidad a los cambios políticos. Eso se resume en el miedo a emprender en una dirección que puede cambiar de un día para el otro y a la necesidad de pensar en plazos de tres o cuatro años.

La bisagra ahí son justamente los impulsores, esos líderes técnicos –no políticos–, capaces de insuflar aire e inspiración hacia abajo, ganándose a la vez la confianza de cualquier color y partido. Estar liderando el cambio en estas circunstancias es desgastante, como una carrera de fondo y difícilmente el triunfo llega en solitario. Requiere el apoyo de las capas más altas y el calor, el apoyo y el soporte de un equipo motivado que ofrezca un microclima de convencimiento.

Reto #2: De jerarquía a red de colaboración

Pasar de una estructura rígida, jerárquica y basada en la obediencia a otra que es orgánica, colaborativa y autogestionada tiene su complejidad. Tanto en el caso holandés como en el belga, la autogestión se ha implantado de arriba abajo, cambiando la estructura y simplificándola en dos capas: una capa de «mentores» que lideran esta forma de trabajo y una segunda capa de equipos autónomos que trabajan de forma autoorganizada. Frank van Massenhove lo tuvo claro desde el principio: se abandona el binomio jerarquía-obediencia por los ejes de libertad y responsabilidad.

Shift or shrink: Frank Van Massenhove | TED
Shift or shrink: Frank Van Massenhove | TED

En el caso de Nexus24, la estructura no se ha podido alterar, así que mantienen la estructura formal y por debajo, de manera informal, alimentan la colaboración en red. La convivencia de estas dos estructuras es lo que denominan «estructura dual». Su estrategia se ha basado en aprovechar espacios dentro del sistema sin desestabilizarlo: esto es, por ejemplo, que Nexus24 se ofreciera como programa formativo y no como actividad diferenciada de su «trabajo». Los proyectos están organizados en forma de retos. Se impulsan aquellos que dan respuesta a los retos de innovación incluidos en el plan de gobierno de la propia universidad, y que además cuentan con el apoyo de la comunidad. Para generar adhesiones a los proyectos han creado una plataforma interna (impulsa.upc.edu), basada en Goteo y en la lógica del micromecenazgo, donde, en lugar de aportar euros, cada persona puede decidir si lo apoya o si además se implica de distintas formas: como participante, facilitador o padrino.

Reto #3: Vencer la resistencia al cambio

Los cambios están muy cerca del miedo, de la pérdida de control y la incertidumbre. Por lo general, las administraciones cuentan con una capa política que limita los recursos y exige resultados a corto plazo, seguidos de unos mandos intermedios que son la bisagra entre lo técnico y lo político. Surgen ahí sus miedos a perder capacidad de decisión, a la vez que soportan el peso de los cambios. La organización en proceso de cambio hace que sus roles y posiciones poco tengan que ver con lo que firmaron al entrar. Y cierto que alinearse con los cambios no es algo natural ni obligatorio, así que habrá resistencias que se podrán modelar y otras a las que habrá que ofrecer una salida porque no entenderán o no querrán apostar por un modelo autogestionado. Así lo hicieron en Hollands Kroon: redefinieron los roles de los nueve directivos intermedios de los cuales siete encontraron su nuevo lugar y dos decidieron marcharse. El resultado más inmediato es que cuando todo el mundo está alineado, el cambio sucede mucho más rápido y esto también se refleja en resultados económicos.

Nexus24 toma otra vía. De cara a la dirección, optan por seducirlos con los resultados obtenidos (a menudo ligados a mayor eficiencia económica) y ofrecer nuevos servicios de transformación colaborativa de unidades. De cara a quienes participaban en los proyectos bajo el paraguas formativo, tejieron una narrativa para que la gente pudiera entender qué hacían, dónde estaban y a qué venía todo esto. Como conceptos clave para definir esta forma de trabajar deben destacarse: a) trabajo ágil; b) design thinking; c) trabajo en red, y d) comunicación. La convivencia de esta lógica dual genera contradicciones con el día a día rutinario, así que también han creado espacios continuos de implementación de todo lo aprendido.

Reto #4: Acabar con la burocracia

Como dijo Gordon Forward, que fue CEO de Chaparral Steel, «implementar una gestión para controlar al 3 % de empleados disconformes que podrían hacer un mal uso de su autonomía implica suprimir la innovación y la creatividad del 97 % que solo quieren hacer un buen trabajo».

En el Hollands Kroon la apuesta por menos burocracia disminuyó las bajas por enfermedad y ahorró millones de euros el primer año. Huir de la burocracia es liberarse de decenas de normas que regulan hasta la tarea más simple, cargando los procesos de pesadez y restando agilidad. En el fondo, todas esas directrices pretenden ordenar y dirigir en cualquier situación hacia una zona de confort amplia. No obstante, siempre hay situaciones que sobresalen y, ante la falta de directriz, lo que hay es un vacío de incertidumbre paralizante. Hicieron un inventario de las normas y prescindieron del 70 % de ellas. No solo para los funcionarios, sino también en relación con las ordenanzas municipales. Abrieron la puerta a una ciudadanía más responsable, creativa y con mayor iniciativa. Su mantra es «Organizarse es fácil. Simplemente hay que deshacerse de las reglas».

Optaron por sustituir las normas por algo mucho más profundo, más versátil y menos encorsetado: los valores. Con ellos la dirección y el foco siguen estando claros. Además, nadie quiere ser garante de la norma –es alienante y se garantiza sola porque viene «impuesta desde arriba». Los valores, en cambio, funcionan más como inspiración, marcando los límites del terreno de juego, pero sin dictaminar la táctica. A la vez, la confianza, el coraje, el entusiasmo y el respeto son algo compartido, que une y por lo que debemos velar colectivamente.

Claro está que un cambio así puede pasar por períodos anárquicos, o generar caos y lo que es seguro es que los errores llegan más pronto que tarde. Así que hay algo fundamental acompañando todo eso: tomar distancia, dejar de interferir para dar espacio a la autonomía y saber lidiar con las equivocaciones. Esa es la parte más difícil de la autogestión, incluso para Anja van der Horst, que, día tras día, debe vencer la tentación de explicar cuándo las cosas están mal.

Reto #5: Atracción de los perfiles adecuados

En el proceso de transformaciones tan o más importante que quien lo impulsa es quien lo secunda. Las organizaciones son las personas, el talento que se comporta de acuerdo con las normas y los valores. Cuando estos son conocidos, compartidos y velados por todos, es mucho más sencillo el tránsito. Ahora bien, en el trayecto de cambio, siempre hay resistentes anclados, gente desorientada entre un lugar y el otro y personas que lo toman como propio y enseguida saben dónde ubicarse.

Cuando una administración decide apostar por la resiliencia, la responsabilidad, lo colaborativo o la intraemprendeduría, habla un lenguaje generalmente extraño para aquellos que entraron en la administración buscando estabilidad. Serán más convertibles aquellos movidos por la vocación de servicio, ya que siempre tendrán claro que, si las necesidades de lo público mutan, ellos también deberían hacerlo. Este cambio es para los intrépidos o para los que necesitan un buen cambio.

Menos palancas del cambio y más ecosistemas fértiles… Dídac Ferrer | Nexus24

Menos palancas del cambio y más ecosistemas fértiles… Dídac Ferrer | Nexus24 UPC | Sin restricciones de derechos conocidas

Dídac Ferrer nos mencionaba que Nexus24 ha conseguido conectar con técnicos y administrativas sin personas a cargo y que necesitaban ampliar su campo de acción. El tedio y las promociones que nunca llegan eran el día a día de un perfil funcionarial de 50 años, capacitado, pero absolutamente estancado. Al ofrecerles un espacio de desarrollo profesional, veían una alternativa motivante.

La opción de Frank van Massenhove en Bélgica es seducir y captar al talento joven y lo hace cambiando algunas premisas básicas en las dinámicas de trabajo. Eso incluye aprovechar las tecnologías para crear entornos de trabajo mucho más flexibles y conciliables. No importa si disfrutas de un miércoles al sol porque ya trabajarás más a gusto cuando llueva el domingo. Hay espacio para la innovación, huyendo de las tareas absurdas e ineficientes, y todo se mide por objetivos y resultados. De las 30 horas semanales medias de trabajo, un 80 % está dedicado a tareas y roles descritos, pero un 10 % es para trabajar en proyectos de innovación y otro 10 % para actividades imprevistas. Estos son cambios en la cultura que sintonizan mucho más con la mirada millenial al mundo del trabajo y a la administración en general.

Recapitulando

Toda travesía tiene sus retos, tomar consciencia de ellos antes de empezar a caminar siempre ayuda. Los encontrarás igualmente, pero los sabrás identificar. Si además conoces la experiencia de otros que han pasado por esto antes, aprendes de sus errores y sus ideas.

Lo que aprendemos de estos casos es que hay dos ingredientes que ayudan a transitar el cambio hacia lo teal de manera más exitosa en este tipo de instituciones públicas.

En primer lugar, una visión clara por parte de los líderes, capaces de leer y adaptarse al contexto real donde se quiere implementar el cambio. No importa tanto si se inicia desde arriba o desde abajo, lo importante es navegar las aguas de la forma más equilibrada posible entre lo que existe y lo que se quiere traer. No olvidemos que en esto no hay tallas únicas, porque cada caso es una combinación única del tamaño de la organización, la naturaleza de la administración (no es lo mismo un ayuntamiento, una universidad o un ministerio), las inercias previas y el grado de autonomía con respecto a las sensibilidades políticas.

Cierto es que, si se inicia desde arriba, donde visión y toma de decisiones van de la mano, permite comenzar a implementar cambios más rápidamente. Si es de abajo arriba, ahí lo fundamental es acompañar la visión de una capacidad de crear espacios paralelos y aprovechar las grietas.

Y, en segundo lugar, construir una cultura alineada con el cambio para poder atraer a las personas adecuadas, verdaderas protagonistas de que florezca lo teal en una organización. Esto implica desaprender años de creencias y mecanismos del hacer y evitar caer en patrones rígidos que puedan limitar la libertad y la responsabilidad de los equipos.

En definitiva, emprender el cambio es una apuesta de fondo, de forma y largo recorrido. Son muchos los momentos del camino en los que, si se olvida el propósito, las ganas de abandonar superan las de luchar. Pero es sin duda una época de transición donde la resiliencia, la capacidad de reinventarse y la osadía son fundamentales.


[CASOS]

Dídac Ferrer, director de Innovación y Comunidad en la Universidad Politécnica de Catalunya. La Universidad Politécnica de Catalunya (UPC) comenzó en 2014 el programa Nexus24, a través del que se ofrece a todo el personal de administración y servicios un entorno de aprendizaje y práctica de trabajo colaborativo aplicado a proyectos transversales que ayuden a mejorar el funcionamiento de la universidad. El propósito de este programa es que para el año 2024 trabajar en equipos colaborativos sea normal en la UPC.

Frank van Massenhove, presidente de SPF Sécurité Sociale en Bélgica. Desde su entrada en 2002, Frank tenía muy claro que, para llevar a este organismo público a otro nivel, necesitaba implementar un nuevo modelo de liderazgo, basado en la creación de un espacio de confianza donde los empleados puedan operar desde la plena libertad y responsabilidad. Cuatro años más tarde de su entrada, el grado de involucración y de productividad de los empleados junto con la satisfacción del usuario final había incrementado exponencialmente. Además, consiguió aumentar en un 75 % la atracción de talento joven en la organización.

Anja van der Horst, directora de Operaciones de Hollands Kroon (período 2012-2017), un municipio creado en 2012 de la fusión de cuatro municipios más pequeños, en el norte de Holanda. Desde su inicio, este municipio pretendía contar con un sistema organizativo que permitiera a los empleados ser más emprendedores y autosuficientes. El ímpetu y la energía de esta líder hicieron posible que la transformación organizacional de esta institución se completara para finales de 2016, dos años antes del tiempo estimado.

 

[REFERENCIAS]

 

Anouk Groen. Managing Without Managers: Shaping Management Control in SelfManaging Organizations. How to Overcome Challenges of Job Autonomy? Radboud University Nijmegen, 2018.

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Las políticas de la tecnología-ficción

Radio wardman Pks. Pool, 7/10/24 | Library of the Congress

Radio wardman Pks. Pool, 7/10/24 | Library of the Congress | Sin restricciones de uso conocidas

La ficción, más allá de una serie de medios y protocolos de comprensión de la información, puede entenderse como una herramienta que es utilizada por las hegemonías para perpetuar su poder sobre la visión del pasado, la experiencia presente y las proyecciones del futuro. Hoy, las grandes corporaciones tecnológicas se sirven de ella para imponernos ciertos imaginarios de futuro alineados a sus intereses y sobre los que parece que no tenemos ningún poder.

Esta historia empieza con un monstruo: las púas que tiene en la espalda atraviesan su capa roja y sus brazos son peludos, robustos y terminan en unas garras enormes. Esta entidad es la razón por la que una comunidad no abandona los límites de su pueblo. Sus habitantes tienen una vida apacible siempre y cuando nadie se acerque al bosque, en el que habita «aquello de lo que no se puede hablar». Tras la arboleda, una reja separa a esta aldea amish de un mundo de carreteras, consumo e individualismo.

The Village (2004)
The Village (2004)

En The Village –la película que se basa en esta trama–, la bestia es el garante del orden social: el monstruo es una ficción performada por el gobierno del pueblo con un objetivo concreto. Este mito crea y garantiza la conservación de una forma de vida marcada por un pequeño grupo de personas que decide por el resto. Mantiene a la sociedad anclada en una realidad determinada por una idea de lo deseable.

La cultura contemporánea, global y conectada de la que formamos parte tiene, del mismo modo, un nutrido catálogo de ficciones. Por ejemplo, aquellas que retratan ciudades conectadas donde seres humanos caucásicos, acaudalados y habitantes de países desarrollados les hablan a unas máquinas que les entienden a la primera, utilizando una inteligencia artificial y autónoma que se pone al servicio del confort y la eficiencia.[1]

CISCO comparte su visión de futuro atravesada por las tecnologías que la propia empresa diseña (2004)
CISCO comparte su visión de futuro atravesada por las tecnologías que la propia empresa diseña (2004)

¿En qué se parecen estas dos ficciones? En primer lugar, en que ambas son construidas intencionalmente por una hegemonía para mantener su poder. Las dos tratan de perpetuar un orden social: una por los líderes de la aldea, la otra por las grandes corporaciones tecnológicas turbocapitalistas. La fantasía de la primera se nutre del pasado para proyectar un futuro similar a sí misma, la segunda trata de ordenar el devenir, de convencernos de que «el futuro va a ser de esta manera» y no de otra.

En ambos casos, las ficciones, abrazadas por la mayoría, ordenan la existencia individual y colectiva. Hacen inteligible un determinado orden de cosas: señalan aquello deseable e indeseable, disciernen lo posible de lo imposible. Oprimen a través de una ilusión de realidad.

La primera se niega a aceptar que la tecnología está ligada al progreso (su ficción busca contener posibles derivas sociotécnicas), la otra se niega a aceptar que tecnología y progreso pueden no estar directamente relacionadas. Una evita la entrada del capitalismo, la otra capitaliza y mercantiliza el mañana.

Los cauces quebrados de la ficción

Lo que generalmente se entiende por ficción es la simulación de realidad desplegada en medios como el cine, la literatura, los videojuegos, los cómics o el teatro. Esta categoría hoy nos parece natural, pero, sin embargo, podemos trazar su genealogía. El advenimiento de la era moderna trajo consigo una nueva cartografía del conocimiento dividido por los meridianos de la religión y la ciencia y la ficción y la realidad.

Centrando la atención en lo medial, con la popularización de la imprenta, cada una de estas categorías desarrolló una serie de protocolos discursivos y medios de distribución que facilitaron su distinción. De este modo, se consolidaron unos marcos de comprensión que encuadraban aquello susceptible de considerarse verdad y lo que no.

Hoy, estos diques de contención se están resquebrajando en un ecosistema mediático donde las noticias no necesariamente se basan en hechos reales (el escurridizo fenómeno de la postverdad). Aquí, lo que se ha convenido en llamar ficción está desbordando los canales por los que tradicionalmente ha circulado (películas, novelas, etc.) para empañar la legitimidad que atribuíamos a la prensa, el medio encargado de ayudarnos a entender la realidad.

Ficciones tecnocapitalistas

El dinero, las naciones, la propiedad privada, el amor romántico, la identidad de género o la idea de progreso y dominio sobre la naturaleza son ficciones, constructos culturales que disciplinan nuestras relaciones y preservan cierta estabilidad social. Tienen consecuencias en nuestros bienestares, los lugares donde vivimos o los derechos y las facilidades que tienen algunos seres por encima de otros. Son relatos contingentes y consensuados que se han terminado institucionalizando en realidades sociales.

Estos marcos de comprensión toman sentido cuando están situados dentro de un determinado aparato socioeconómico. Al respecto, Richard Sennett, explica que «el capitalismo moderno funciona colonizando la imaginación de lo que la gente considera posible. Marx ya se dio cuenta de que el capitalismo tenía más que ver con la apropiación del entendimiento que con la apropiación del trabajo». En este mismo sentido, Frederic Jameson pone en evidencia el absurdo de que nos sea más fácil imaginar el fin del mundo que el fin del capitalismo.

La industria tecnológica –mastodóntica, delirante y monopolista– también disemina sus ficciones. Del mismo modo que el monstruo de The Village, las ficciones corporativas expresan los deseos de los agentes en el poder y nos convencen para compartirlos: en el presente, nos ofrecen otros modos de gestión del tiempo, de afectar y dejarnos afectar, lo que consideramos o no trabajo y ocio, y concepciones de cercanía, comodidad, seguridad y eficiencia.

Estas ficciones no solo inciden en el ahora, sino que funcionan como un agente colonizador de nuestros imaginarios de futuro. Señalando lo que llegará, genera una inercia a la que se suman varios agentes (gobiernos, start-ups, universidades, distribuidores, agencias de comunicación, etc.) que movilizan sus recursos en el presente para hacer realidad ese deseo. La élite tecnocapitalista, a través de canales que en principio no son ficticios (revistas especializadas, prensa general, ensayos y artículos académicos), anticipan realidades que todavía no son pero que se hacen pasar por incuestionables.

Aquí, la ficción funciona como un lubricante entre escenarios emergentes (aquello que puede llegar a ser) y estables (aquello que finalmente es, pero que podría haber sido de otra manera). Esta negociación se hace evidente, por ejemplo, en la siempre cambiante relación entre personas, máquinas y sistemas de gestión de poder: las ficciones sociotécnicas corporativas proyectan en nuestro futuro la larga sombra de la delegación constante, creciente dependencia de sistemas conectados, flexibilidad, extracción de valor de nuestro comportamiento y vigilancia constante.

Ontología Tecnoblandas | Tecnologías Blandas

Ontologia Tecnoblandas | Tecnologías Blandas | (CC BY-SA 2.0)

Poder: táctica-estrategia-ficción

En un momento en el que la complejidad del mundo parece inversamente proporcional a nuestra capacidad para conocerlo, concebir la ficción como un objeto semiótico-material quizás pueda ser útil. Atendiendo a los relatos diseminados por instituciones como el mercado, la iglesia o el heteropatriarcado, la ficción aparece como un elemento que se pone en juego para desplegar virtualidad –una ilusión de realidad– que, a base de repetición, termina consolidándose en el oxímoron de una verdad absoluta y contingente que deviene una suerte de infraestructura simbólica. Esta define, en función de intereses hegemónicos, nuestros horizontes de posibilidad y guía nuestras percepciones del mismo modo que una presa regula el caudal de un río.

Pero, más allá de los significados y comportamientos, también afectan a las cosas en sí mismas. Las ficciones instituyentes se materializan en ciudades, hogares, vehículos y fronteras, pero también en sistemas de interacción, productos financieros y regulaciones laborales.

Aquí, pues, la ficción puede ser entendida como un tropo –una figura retórica cuyo significado original se desvía por otro camino– que nos permite indagar en aquello que nos es presentado como real. En efecto, la ficción se utiliza como un dispositivo de control (al fin y al cabo, el monstruo de la capa roja es una metáfora, por ejemplo, de las alambradas comportamentales que levantaban los pecados capitales en relación con el premio del cielo o el castigo del infierno y que se despliegan en favor de los intereses de la institución eclesiástica) y, en este sentido, puede considerarse también como una tecnología blanda –aquellas que inciden en los comportamientos y actitudes y que pueden utilizarse para seducir, comunicar, infundir miedo o confianza.

Reapropiarse de la ficción

Utilizando la idea de ficción como un radar para determinadas formas de control social, quizás seamos capaces de identificar cómo nos llegan, qué nos cuentan, quién las produce, qué formas toman, qué cuentan, qué no cuentan y qué finalidades tienen. En resumen, atender a las políticas que subyacen en estas narrativas y estar especialmente atentos a los medios a través de los cuáles nos llegan, porque estas tienen efectos en nuestros pactos de convivencia entre personas y nuestra relación con ecosistemas, empresas y tecnologías. Contribuye a definir los límites de lo que entendemos como humanos, seres vivos, usuarios, consumidores o ciudadanos.

Así quizás podamos seguir tensando nuestras credulidades y generando herramientas para comprender e intervenir en los poderes que nos gobiernan. Ser conscientes de que las grandes corporaciones nos cuentan cuentos nos hará un poco menos crédulos y nos dará herramientas para no aceptar acríticamente futuros que se nos imponen por intereses comerciales.

Pero no solo eso. Tenemos que ser capaces de crear contraficciones. La ficción es una tecnología táctica que abre alternativas y vías de escape a un mundo profundamente injusto y desigual que aceptamos como si no pudiéramos hacer nada para cambiarlo. Servirnos de la ficción puede abrirnos a imaginar otros mundos más respetuosos. Descubrir espacios no colonizados por el capital y abrir lugares donde encontrarnos con la diferencia en toda su irreductibilidad. Desenvainar la ficción como una forma de reencantar la realidad con el zumbido de la posibilidad sin las restricciones que nos imponen los mercados o las instituciones que nos gobiernan.


[1] David Casacuberta explora en su artículo titulado Injusticia algorítmica un escenario alternativo al que conducen las corporaciones tecnológicas para poner en evidencia la discriminación que reproducen los sistemas llamados inteligentes.


Fiction as method, editado por Jon K Shaw y Theo Reeves-Evison. Sterngberg Press

Futures & Fictions, editado por Henriette Gunkel, Ayesha Hameed y Simon O’Sullivan. Repeater

Fixtions: ficciones colaborativas para intervenir desde la especulación en realidades emergentes, Andreu Belsunces, en Temes de disseny, Elisava

Narratopías de futuro: el agotamiento de lo posible, Laura Benítez. CCCBLab

Futuro(s): desde dónde, hacia cuándo y para quién. En Design Does, Elisava

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