La transformación de una institución en organismo descentralizado

Nens i nens surten a jugar al pati de la llar d'infants d'una granja bolxevic col·lectivitzada a la regió d'Ussuriysk | RIA Novosti Archive

Nenes i nens surten a jugar al pati de la llar d’infants d’una granja bolxevic col·lectivitzada a la regió d’Ussuriysk | RIA Novosti Archive | CC-BY-SA 3.0

Convertir las administraciones públicas en espacios flexibles, distribuidos y con un sentido y un propósito compartidos es posible. En el artículo «Instituciones ágiles para un mundo cambiante» decíamos que el inicio de la transición estaba en impregnar de teal aspectos concretos de forma limitada: quizá comenzar con un equipo pequeño, hacer pruebas con un proyecto específico o experimentando con formas distintas de relacionarse. En esta segunda entrega, ahondamos en el trayecto de largo recorrido: mostrando los retos más frecuentes. Afortunadamente hay otros que han emprendido el camino antes y están dispuestos a contarlo.

En todas las historias de transformación de la administración pública a organizaciones más ágiles y con un propósito vivo existen retos. Algunos de ellos muy comunes. En este caso hemos identificado los cinco retos principales y, a través de casos reales, contamos distintas estrategias de superación. Conocemos sus historias de supervivencia o bien porque les hemos entrevistado específicamente o bien porque son referentes internacionales y su experiencia está en abierto. En este rato recorreremos las aventuras de Dídac Ferrer con la iniciativa de Nexus 24 en la Universidad Politécnica de Cataluña (ya la presentamos en el post anterior Instituciones ágiles para un mundo cambiante); Frank van Massenhove, como presidente de la SPF Sécurité Sociale en Bélgica, y Anja van der Horst, como directora de Operaciones del municipio Hollands Kroon (2012-2017).

Reto #1: Reinventarse a ritmo de legislatura

Este, más que un reto, es una constante, un principio de existencia compartido en toda administración pública. Los cambios organizativos son por definición lentos, capilarizan con el tiempo y requieren mucha confianza en los impulsores. Por contra, el sector público está pensado desde una visión cortoplacista, claramente vinculada a la dependencia política y los cambios de legislatura. Es curioso cómo entornos tan estáticos y permanentes como la administración son a la vez inestables, dada su sensibilidad a los cambios políticos. Eso se resume en el miedo a emprender en una dirección que puede cambiar de un día para el otro y a la necesidad de pensar en plazos de tres o cuatro años.

La bisagra ahí son justamente los impulsores, esos líderes técnicos –no políticos–, capaces de insuflar aire e inspiración hacia abajo, ganándose a la vez la confianza de cualquier color y partido. Estar liderando el cambio en estas circunstancias es desgastante, como una carrera de fondo y difícilmente el triunfo llega en solitario. Requiere el apoyo de las capas más altas y el calor, el apoyo y el soporte de un equipo motivado que ofrezca un microclima de convencimiento.

Reto #2: De jerarquía a red de colaboración

Pasar de una estructura rígida, jerárquica y basada en la obediencia a otra que es orgánica, colaborativa y autogestionada tiene su complejidad. Tanto en el caso holandés como en el belga, la autogestión se ha implantado de arriba abajo, cambiando la estructura y simplificándola en dos capas: una capa de «mentores» que lideran esta forma de trabajo y una segunda capa de equipos autónomos que trabajan de forma autoorganizada. Frank van Massenhove lo tuvo claro desde el principio: se abandona el binomio jerarquía-obediencia por los ejes de libertad y responsabilidad.

Shift or shrink: Frank Van Massenhove | TED
Shift or shrink: Frank Van Massenhove | TED

En el caso de Nexus24, la estructura no se ha podido alterar, así que mantienen la estructura formal y por debajo, de manera informal, alimentan la colaboración en red. La convivencia de estas dos estructuras es lo que denominan «estructura dual». Su estrategia se ha basado en aprovechar espacios dentro del sistema sin desestabilizarlo: esto es, por ejemplo, que Nexus24 se ofreciera como programa formativo y no como actividad diferenciada de su «trabajo». Los proyectos están organizados en forma de retos. Se impulsan aquellos que dan respuesta a los retos de innovación incluidos en el plan de gobierno de la propia universidad, y que además cuentan con el apoyo de la comunidad. Para generar adhesiones a los proyectos han creado una plataforma interna (impulsa.upc.edu), basada en Goteo y en la lógica del micromecenazgo, donde, en lugar de aportar euros, cada persona puede decidir si lo apoya o si además se implica de distintas formas: como participante, facilitador o padrino.

Reto #3: Vencer la resistencia al cambio

Los cambios están muy cerca del miedo, de la pérdida de control y la incertidumbre. Por lo general, las administraciones cuentan con una capa política que limita los recursos y exige resultados a corto plazo, seguidos de unos mandos intermedios que son la bisagra entre lo técnico y lo político. Surgen ahí sus miedos a perder capacidad de decisión, a la vez que soportan el peso de los cambios. La organización en proceso de cambio hace que sus roles y posiciones poco tengan que ver con lo que firmaron al entrar. Y cierto que alinearse con los cambios no es algo natural ni obligatorio, así que habrá resistencias que se podrán modelar y otras a las que habrá que ofrecer una salida porque no entenderán o no querrán apostar por un modelo autogestionado. Así lo hicieron en Hollands Kroon: redefinieron los roles de los nueve directivos intermedios de los cuales siete encontraron su nuevo lugar y dos decidieron marcharse. El resultado más inmediato es que cuando todo el mundo está alineado, el cambio sucede mucho más rápido y esto también se refleja en resultados económicos.

Nexus24 toma otra vía. De cara a la dirección, optan por seducirlos con los resultados obtenidos (a menudo ligados a mayor eficiencia económica) y ofrecer nuevos servicios de transformación colaborativa de unidades. De cara a quienes participaban en los proyectos bajo el paraguas formativo, tejieron una narrativa para que la gente pudiera entender qué hacían, dónde estaban y a qué venía todo esto. Como conceptos clave para definir esta forma de trabajar deben destacarse: a) trabajo ágil; b) design thinking; c) trabajo en red, y d) comunicación. La convivencia de esta lógica dual genera contradicciones con el día a día rutinario, así que también han creado espacios continuos de implementación de todo lo aprendido.

Reto #4: Acabar con la burocracia

Como dijo Gordon Forward, que fue CEO de Chaparral Steel, «implementar una gestión para controlar al 3 % de empleados disconformes que podrían hacer un mal uso de su autonomía implica suprimir la innovación y la creatividad del 97 % que solo quieren hacer un buen trabajo».

En el Hollands Kroon la apuesta por menos burocracia disminuyó las bajas por enfermedad y ahorró millones de euros el primer año. Huir de la burocracia es liberarse de decenas de normas que regulan hasta la tarea más simple, cargando los procesos de pesadez y restando agilidad. En el fondo, todas esas directrices pretenden ordenar y dirigir en cualquier situación hacia una zona de confort amplia. No obstante, siempre hay situaciones que sobresalen y, ante la falta de directriz, lo que hay es un vacío de incertidumbre paralizante. Hicieron un inventario de las normas y prescindieron del 70 % de ellas. No solo para los funcionarios, sino también en relación con las ordenanzas municipales. Abrieron la puerta a una ciudadanía más responsable, creativa y con mayor iniciativa. Su mantra es «Organizarse es fácil. Simplemente hay que deshacerse de las reglas».

Optaron por sustituir las normas por algo mucho más profundo, más versátil y menos encorsetado: los valores. Con ellos la dirección y el foco siguen estando claros. Además, nadie quiere ser garante de la norma –es alienante y se garantiza sola porque viene «impuesta desde arriba». Los valores, en cambio, funcionan más como inspiración, marcando los límites del terreno de juego, pero sin dictaminar la táctica. A la vez, la confianza, el coraje, el entusiasmo y el respeto son algo compartido, que une y por lo que debemos velar colectivamente.

Claro está que un cambio así puede pasar por períodos anárquicos, o generar caos y lo que es seguro es que los errores llegan más pronto que tarde. Así que hay algo fundamental acompañando todo eso: tomar distancia, dejar de interferir para dar espacio a la autonomía y saber lidiar con las equivocaciones. Esa es la parte más difícil de la autogestión, incluso para Anja van der Horst, que, día tras día, debe vencer la tentación de explicar cuándo las cosas están mal.

Reto #5: Atracción de los perfiles adecuados

En el proceso de transformaciones tan o más importante que quien lo impulsa es quien lo secunda. Las organizaciones son las personas, el talento que se comporta de acuerdo con las normas y los valores. Cuando estos son conocidos, compartidos y velados por todos, es mucho más sencillo el tránsito. Ahora bien, en el trayecto de cambio, siempre hay resistentes anclados, gente desorientada entre un lugar y el otro y personas que lo toman como propio y enseguida saben dónde ubicarse.

Cuando una administración decide apostar por la resiliencia, la responsabilidad, lo colaborativo o la intraemprendeduría, habla un lenguaje generalmente extraño para aquellos que entraron en la administración buscando estabilidad. Serán más convertibles aquellos movidos por la vocación de servicio, ya que siempre tendrán claro que, si las necesidades de lo público mutan, ellos también deberían hacerlo. Este cambio es para los intrépidos o para los que necesitan un buen cambio.

Menos palancas del cambio y más ecosistemas fértiles… Dídac Ferrer | Nexus24

Menos palancas del cambio y más ecosistemas fértiles… Dídac Ferrer | Nexus24 UPC | Sin restricciones de derechos conocidas

Dídac Ferrer nos mencionaba que Nexus24 ha conseguido conectar con técnicos y administrativas sin personas a cargo y que necesitaban ampliar su campo de acción. El tedio y las promociones que nunca llegan eran el día a día de un perfil funcionarial de 50 años, capacitado, pero absolutamente estancado. Al ofrecerles un espacio de desarrollo profesional, veían una alternativa motivante.

La opción de Frank van Massenhove en Bélgica es seducir y captar al talento joven y lo hace cambiando algunas premisas básicas en las dinámicas de trabajo. Eso incluye aprovechar las tecnologías para crear entornos de trabajo mucho más flexibles y conciliables. No importa si disfrutas de un miércoles al sol porque ya trabajarás más a gusto cuando llueva el domingo. Hay espacio para la innovación, huyendo de las tareas absurdas e ineficientes, y todo se mide por objetivos y resultados. De las 30 horas semanales medias de trabajo, un 80 % está dedicado a tareas y roles descritos, pero un 10 % es para trabajar en proyectos de innovación y otro 10 % para actividades imprevistas. Estos son cambios en la cultura que sintonizan mucho más con la mirada millenial al mundo del trabajo y a la administración en general.

Recapitulando

Toda travesía tiene sus retos, tomar consciencia de ellos antes de empezar a caminar siempre ayuda. Los encontrarás igualmente, pero los sabrás identificar. Si además conoces la experiencia de otros que han pasado por esto antes, aprendes de sus errores y sus ideas.

Lo que aprendemos de estos casos es que hay dos ingredientes que ayudan a transitar el cambio hacia lo teal de manera más exitosa en este tipo de instituciones públicas.

En primer lugar, una visión clara por parte de los líderes, capaces de leer y adaptarse al contexto real donde se quiere implementar el cambio. No importa tanto si se inicia desde arriba o desde abajo, lo importante es navegar las aguas de la forma más equilibrada posible entre lo que existe y lo que se quiere traer. No olvidemos que en esto no hay tallas únicas, porque cada caso es una combinación única del tamaño de la organización, la naturaleza de la administración (no es lo mismo un ayuntamiento, una universidad o un ministerio), las inercias previas y el grado de autonomía con respecto a las sensibilidades políticas.

Cierto es que, si se inicia desde arriba, donde visión y toma de decisiones van de la mano, permite comenzar a implementar cambios más rápidamente. Si es de abajo arriba, ahí lo fundamental es acompañar la visión de una capacidad de crear espacios paralelos y aprovechar las grietas.

Y, en segundo lugar, construir una cultura alineada con el cambio para poder atraer a las personas adecuadas, verdaderas protagonistas de que florezca lo teal en una organización. Esto implica desaprender años de creencias y mecanismos del hacer y evitar caer en patrones rígidos que puedan limitar la libertad y la responsabilidad de los equipos.

En definitiva, emprender el cambio es una apuesta de fondo, de forma y largo recorrido. Son muchos los momentos del camino en los que, si se olvida el propósito, las ganas de abandonar superan las de luchar. Pero es sin duda una época de transición donde la resiliencia, la capacidad de reinventarse y la osadía son fundamentales.


[CASOS]

Dídac Ferrer, director de Innovación y Comunidad en la Universidad Politécnica de Catalunya. La Universidad Politécnica de Catalunya (UPC) comenzó en 2014 el programa Nexus24, a través del que se ofrece a todo el personal de administración y servicios un entorno de aprendizaje y práctica de trabajo colaborativo aplicado a proyectos transversales que ayuden a mejorar el funcionamiento de la universidad. El propósito de este programa es que para el año 2024 trabajar en equipos colaborativos sea normal en la UPC.

Frank van Massenhove, presidente de SPF Sécurité Sociale en Bélgica. Desde su entrada en 2002, Frank tenía muy claro que, para llevar a este organismo público a otro nivel, necesitaba implementar un nuevo modelo de liderazgo, basado en la creación de un espacio de confianza donde los empleados puedan operar desde la plena libertad y responsabilidad. Cuatro años más tarde de su entrada, el grado de involucración y de productividad de los empleados junto con la satisfacción del usuario final había incrementado exponencialmente. Además, consiguió aumentar en un 75 % la atracción de talento joven en la organización.

Anja van der Horst, directora de Operaciones de Hollands Kroon (período 2012-2017), un municipio creado en 2012 de la fusión de cuatro municipios más pequeños, en el norte de Holanda. Desde su inicio, este municipio pretendía contar con un sistema organizativo que permitiera a los empleados ser más emprendedores y autosuficientes. El ímpetu y la energía de esta líder hicieron posible que la transformación organizacional de esta institución se completara para finales de 2016, dos años antes del tiempo estimado.

 

[REFERENCIAS]

 

Anouk Groen. Managing Without Managers: Shaping Management Control in SelfManaging Organizations. How to Overcome Challenges of Job Autonomy? Radboud University Nijmegen, 2018.

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Instituciones ágiles para un mundo cambiante

Atletes cecs a Overbrook. Filadèlfia, 1911

Atletes cecs a Overbrook. Filadèlfia, 1911 | Library of Congress | Public Domain

Organizarnos ha sido fundamental para sobrevivir y articular la vida en común, que ha cambiado según la época y el lugar. En su libro Reinventing Organizations, Frederic Laloux cuenta la historia de las organizaciones según la forma en la que se distribuyen las relaciones de poder y según el papel que tiene la conciencia individual, y establece una escalera evolutiva en la que cada estadio se asocia a un color. A la cabeza hay las organizaciones turquesa o teal: las que funcionan como ecosistemas organizados en una red de nódulos interdependientes, paradigma del liderazgo descentralizado, y en las que se toman decisiones de forma distribuida. Analizamos las características de estas organizaciones y presentamos ejemplos del sector público que ilustran que llevar a cabo este cambio es posible.

De las tribus chamánicas a los movimientos sociales que hoy montamos vía hashtag, tras cualquier versión de organización social existe una lógica particular que acompasa la danza entre la individualidad y el comportamiento colectivo. Organizarnos ha sido fundamental para sobrevivir y articular la vida en común, cambiando en función de la época y el lugar. Cómo se forman y cómo se gobiernan las organizaciones no es nada universal ni espontáneo, sino que refleja necesidades, valores y temores. Y si hay algo que responde a la racionalización extrema y el miedo a la incertidumbre, eso son las administraciones.

Cuando Astérix y Obélix entran en la casa que enloquece (en Astérix y las doce pruebas) descubren la absurdidad de las ventanillas. Seguramente nos reímos desde la complicidad, por haber sufrido esa burocracia ámbar, rígida y exasperante en primera persona. La relación entre hacer un trámite y sentir que viajamos al pasado es cada vez mayor. Si la vida se ha vuelto líquida y fluida a lo Bauman, las administraciones necesariamente han de mutar de la rigidez férrea a la firmeza flexible del bambú. Hay que quebrantar estas «jaulas de hierro», en palabras de Max Weber.

Frederic Laloux nos da muchas pistas en Reinventing Organisations. Primero explica la historia de las organizaciones a partir de cómo se distribuyen las relaciones de poder y qué papel juega la conciencia individual. A cada estadio y estructura le asigna un color. Comienza por el magenta, para las comunidades más ancestrales; seguidas de las tribus o manadas de lobos (rojas, basadas en la regulación del caos y el miedo). Con la revolución agraria aparecen los gobernantes, estructuras jerárquicas basadas en el control y la coerción (ámbar). Los avances científicos y la revolución industrial dan paso a las organizaciones naranja, que heredan la mayoría de grandes corporaciones, basadas en la competencia, el lucro y la persecución de objetivos.

Cambiamos de tonalidades hace una década gracias a la era de la información, viendo florecer organizaciones verdes, mucho más orientadas a relaciones que a resultados, donde además de los accionistas importan los proveedores y los clientes, que se convierten en el centro de atención. Pero la que da sentido a todo su libro y la gran aportación de Laloux son las organizaciones turquesa o teal. Más que organizaciones son organismos, funcionan como ecosistemas o sistemas neuronales, organizados como una red de nodos interdependientes. No hay un cerebro único sino que conviven múltiples centros y varían en función del momento. Es el paradigma del liderazgo descentralizado y se toman decisiones de forma distribuida, lo que da un vuelco a la idea de organización y estructura que teníamos hasta ahora.

Fuente: Adaptación de Kevan Lee a partir de Reinventing Organisations

Fuente: Adaptación de Kevan Lee a partir de Reinventing Organisations

La llegada de Internet y las redes sociales nos han hecho conscientes de la importancia de las conexiones y de la existencia de la inteligencia colectiva como algo mucho más poderoso que la mera suma de las partes. Laloux, tras analizar durante más de tres años a doce grandes organizaciones que ejemplifican este estadio teal de consciencia, identifica los tres ejes elementales:

  • La autonomía o autogestión, la capacidad de organizarse y de tomar decisiones.
  • La plenitud de la persona, más allá de su dimensión profesional. Además de la dimensión racional, valora la intuición, la dimensión emocional y la espiritual. Esto está absolutamente conectado con la necesidad de dotar de sentido a lo que se hace, el cómo y el por qué.
  • El propósito: las organizaciones teal se orientan a propósitos cambiantes, dinámicos y que evolucionan. Ese ser vivo, ese organismo sabe a dónde va, a diferencia de un engranaje que gira de forma estanca y milimétrica.

En realidad Laloux recupera nociones y símiles que ya propusieron los primeros sociólogos (Spencer, Durkheim),[1] [2] con la diferencia que ellos hablaban del sistema sin tener en cuenta la agencia individual, mientras Laloux habla de «organismos» resilientes y conectados a un propósito mayor. Pero volvamos a las ventanillas. Nacieron y siguen siendo puro ámbar: máxima jerarquía, altísima especialización y desconexión absoluta entre las partes. Ha llegado el momento de teñir las administraciones, poner rumbo a espacios flexibles, distribuidos, con propósito y sentido compartidos.

Para muestra, algunos botones

Aunque a priori puede parecer complicado, hemos identificado ejemplos inspiradores dentro del sector público. El motor de cambio son las motivaciones, en muchos casos similares a las que encontramos en el sector privado. Entender el punto de partida es importante, porque explica el compromiso con el proceso de transformación.

La vocación de servicio de las entidades públicas –propósito fundamental– atraviesa una crisis de confianza por parte de la sociedad. Algunas instituciones han decidido plantar cara a este reto y trabajan para recuperar su ADN fundacional. Este es el caso del Conservatori Municipal de Música de Barcelona, que, de la mano de David Martí, gerente de este organismo en los últimos veinte años y que hoy se considera «hombre sin cargo», ha dado luz a Bruc Obert: un programa que abre las puertas del conservatorio para «devolver» la música a los ciudadanos, desde el profundo convencimiento de que la práctica musical es inherente a todo ser humano.

Otro reto importante, consecuencia de la rigidez, es mejorar en la lentitud con la que se enfrentan los cambios. Ahora que el ritmo de cambio social se acelera, la ecuación entre obsolescencia y utilidad aumenta vertiginosamente la distancia. Llegar tarde (o nunca) a determinadas innovaciones condena a la pérdida de sentido. Cuando la estructura no acompaña, la solución empieza por las personas. Por ejemplo capacitando a los miembros de la organización para aprender a trabajar de forma colaborativa. Sin ir más lejos, desde hace más de diez años la Agencia de Salud Pública de Cataluña (ASPCAT) –que sigue el modelo del Departamento de Justicia de la Generalitat de Cataluña y se inspira en él–, ha consolidado un modelo de gestión de conocimiento basado en comunidades de práctica (CoP) que trabajan problemáticas específicas del entorno laboral mediante un proceso colaborativo de inteligencia colectiva, que requiere la pasión y la generosidad de los participantes para que se generen ideas y soluciones fácilmente aplicables a su realidad. En diez años han creado más de setenta CoP donde han trabajado más de ochocientas personas creadoras de productos de conocimiento que han solucionado problemas comunes recurrentes a los diferentes colectivos profesionales de la ASPCAT (veterinarios, farmacéuticos, enfermeros, médicos, psicólogos, antropólogos, etc.).

En esta misma línea, la Universidad Politécnica de Catalunya (UPC) comenzó en 2014 el programa Nexus 24, a través del que se ofrece a todo el Personal de Administración y Servicios un entorno de aprendizaje y práctica de trabajo colaborativo aplicado a proyectos transversales que ayuden a mejorar el funcionamiento de la universidad. El propósito de este programa es que para el 2024 trabajar en equipos colaborativos sea normal en la UPC. En tres años han lanzado cuatro ediciones en las que se ha formado a ciento ochenta personas en prácticas colaborativas, resultando en veinte proyectos de innovación, diecisiete nuevos servicios de apoyo a la innovación colaborativa y un proyecto de investigación sobre la propia transformación que están experimentando. Y, lo más importante: el personal que ha participado ha recuperado el sentido de su trabajo, la motivación, y quiere seguir en espacios colaborativos.

La versión más avanzada apuesta por romper con los llamados «silos» –departamentos que funcionan como compartimentos cerrados, verticales y desconectados del resto–, agitando la estructura organizativa y dando mucho más margen a la autonomía. Este es el caso de la European Union Agency, un organismo de la Comisión Europea encargado de apoyar a pymes para llevar innovaciones disruptivas al mercado. En 2014 organizaron a una unidad de la agencia (son más de sesenta) en tres áreas, orientadas al servicio del usuario al que atienden. Cada área cuenta con un líder que actúa como coach de equipo, cuya misión es ayudar a cada integrante a definir el camino de lo que están haciendo. Los tres equipos trabajan de forma independiente y son responsables del desarrollo personal de los integrantes.

Laloux Culture Model and Agile en español | Agile For All
Laloux Culture Model and Agile en español | Agile For All

Así pues, ¿por dónde empezar?

En la transición hacia lo teal en los ejemplos mencionados hay varios elementos comunes e imprescindibles:

  • Detrás de cada historia existe una visión que sostiene al menos una persona, con la que logra contagiar a un primer grupo de entusiastas encargados de ponerla en práctica. Estos visionarios no necesariamente ocupan puestos en la alta dirección (aunque siempre tienen un cargo de coordinación), por lo que el cambio se plantea como una carrera de fondo, con pequeñas victorias que conducen al siguiente paso.
  • La clave del éxito de este recorrido está en demostrar resultados tangibles y en no descuidar a aquellos que no entienden las nuevas prácticas.
  • Estas manchas teal generan nuevas formas de relación entre los miembros de la organización que forman parte del experimento, creando una convivencia entre la estructura formal jerárquica ya existente y la nueva estructura en red que acaba de emerger. Un rol importante del líder impulsor de la iniciativa es sostener lo que Laloux denomina la shit umbrella, que protege al equipo promotor y permite que pueda llevar a cabo su experimentación.
  • El tránsito genera transformación de las personas y potencia su desarrollo personal. Esto es muy relevante, pues marca un punto de no retorno. «Volver a lo de antes» significa volverse a colocar una venda en los ojos después de haber experimentado cómo crecer y desarrollarse trabajando. Aunque las instituciones sean inamovibles e impasibles, las personas que las componen necesitan propósito y sentido.
  • En muchos de los ejemplos mencionados, lo teal viene acompañado de prácticas orientadas a la plenitud y tienen escuelas comunes, como el Art of Hosting, Comunicación No Violenta, etc. Sorprendentemente, muchos empiezan por Laloux, pero más que una guía es un catalizador.
  • En realidad, la vocación de servicio es un propósito cambiante por naturaleza, sólo que las administraciones que aplican la escucha activa podrían evolucionar con y para la ciudadanía.

La buena noticia es que para comenzar a teñirse de teal no hace falta un volantazo de ciento ochenta grados. Se puede comenzar por algunas grietas, especialmente si hay líderes con posibilidad de generar un proyecto al margen de la estructura formal. En función de la persona, el proceso o el punto del proyecto las propias organizaciones pueden estar en colores distintos. Incluso puede que tu propia organización sea ya un arco iris.


[1] Spencer, H. (1898). The Principles of Sociology. Nueva York: D. Appleton and Company. Vol. I-III.

[2] Durkheim, É. (1893). De la division du travail social. París: Presses Universitaires de France. Tesis doctoral.

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